11/05/2001 - 7:00
Era uma vez uma empresa virtual que todo mundo invejava. Sua marca era conhecida no mundo inteiro, ela atingia uma audiência de 190 milhões de pessoas e conseguia, como ninguém consegue, ganhar dinheiro e ser o máximo, ao mesmo tempo. Essa empresa, claro, era o Yahoo, o outro nome para felicidade empresarial na Internet. Assim era, mas não é mais. Uma mistura de más opções gerenciais, intrigas internas e queda no valor das ações transformou a companhia em um pálida sombra de si mesma. Seu valor de mercado, que atingira US$ 11 bilhões no início de 2000, caiu agora para menos de US$ 1 bilhão. Hoje, o site de busca mais famoso do mundo é apenas uma empresa em crise procurando, como todas as demais, manter o nariz acima d?água ? enquanto busca, desesperadamente, adaptar sua estrutura interna aos novos tempos. Desde 1º de maio, cabe a Terry Semel, ex-todo poderoso da Warner Brothers, a tarefa ingrata de trazer o amarelo e roxo do Yahoo de volta ao azul.
Não vai ser fácil. Desde o final de fevereiro, quando uma nota oficial anunciou que Tim Koogle, presidente e visionário de plantão do Yahoo, estava deixando o posto, a situação vem se deteriorando. A notícia da saída chacoalhou o mercado e elevou em vários decibéis os grunhidos de desconfiança. Em pouco tempo, os boatos tomaram a forma da demissão de 400 empregados e a divulgação, no mês passado, de um sombrio relatório referente ao primeiro trimestre. Depois de esbanjar contas azuis por anos seguidos, o Yahoo registrou um prejuízo de US$ 11 milhões.
As receitas, que são em grande parte produzidas com a venda de publicidade, tiveram uma queda brusca de 42%. Os resultados colocaram em xeque o modelo de receitas do site e a estratégia de Jerry Yang ? fundador da empresa, amigo e patrono de Semel ? de não diversificar a sua atuação, como fez a America Online. Nos primórdios da Internet, os novos empreendedores esperavam pagar as contas e ganhar uns milhõezinhos com a venda de espaço publicitário, assim como fazem as emissoras de televisão e de rádio. Agora, porém, está claro o desinteresse dos grandes e pequenos anunciantes em pagar por retângulos coloridos clicáveis, os chamados banners. O fechamento de milhares de companhias pontocom criou um aperto ainda pior para aquelas que sobraram, já que as companhias de Internet eram as maiores compradoras de espaço publicitário na rede. O Yahoo tentou reagir com o comércio eletrônico (shoppings virtuais) e serviços como a realização de conferências por meio da rede. Mas não adiantou. As novidades não decolaram e o investimento em propaganda na Internet terá, este ano, a metade do tamanho que teve no ano passado ? ao contrário do que está acontecendo com as receitas da AOL Time Warner, que não param de crescer. A nova onda da rede virou o barco do Yahoo.
O desafio, agora, é aumentar rapidamente a participação dos novos negócios na receita total da empresa. Hoje, essa fatia está em 10%, mas analistas de mercado acreditam que ela pode chegar a 25% no ano que vem. Entre essas iniciativas está a construção de portais de Internet para outras companhias interessadas em ingressar no mundo virtual. ?O Yahoo pode se aproveitar da experiência que tem com o consumidor final para ter sucesso junto aos clientes corporativos?, disse a DINHEIRO o analista Rob Lancaster, do Yankee Group, em Boston. Outra frente de batalha está na cobrança de serviços ao usuário final, como apresentações de vídeos e de programas simultâneos, como na televisão. Nesse aspecto, Semel, 59 anos, poderá ser de grande valia. O novo presidente ?traz consigo uma experiência em vender assinaturas de filmes e vídeos?, diz Lancaster. Além disso, tem muitas relações na indústria de entretenimento, e poderá levar para a mesa do Yahoo suas conexões com essas outras companhias. Para ganhar espaço, ele está se distanciando da imagem que Koogle produziu entre seus subordinados e clientes, de não se envolver com o empreendimento que comandava. Em uma atitude rara, Semel tirou da própria carteira US$ 17 milhões para comprar ações do Yahoo. ?Tenho certeza de que poderemos levantar a empresa baseado nas coisas que ela faz melhor?, disse ele à BusinessWeek. Semel pediu 60 dias para mostrar seus plano de relançamento. Se ele tiver sucesso, será como se Atlântida voltasse a flutuar no meio do oceano.
