Negócios

Walmart de cara nova

Com a gestora americana de private equity Advent no controle, a operação local da varejista ganha uma nova chance para reverter seu histórico de prejuízos e de má gestão no País

Crédito: Claudio Gatti

Patrice Etlin, da Advent: “Esse é o maior cheque que já assinamos na América Latina” (Crédito: Claudio Gatti)

Era para ser uma semana como outra qualquer no número 125 da Avenida Tucunaré, em Barueri, na Grande São Paulo. Mas não foi. Assim que chegaram para trabalhar, pouco antes das 9 horas da manhã, os 4,3 mil funcionários da sede brasileira do Walmart foram chamados para o pátio central da empresa. Sem grandes rodeios, o brasileiro Patrice Etlin, sócio-diretor e principal nome da Advent na América Latina, anunciou que a gestora americana de fundos de private equity estava assumindo o controle da operação local da rede. No mercado, as especulações sobre esse movimento vinham crescendo nos últimos meses.

Etlin, até então desconhecido por boa parte dos profissionais, tentou transmitir tranquilidade e confiança, em meio a um clima generalizado de apreensão – típico dos processos de troca de comando. “Nossa bagagem e conhecimento com o varejo brasileiro irão elevar a empresa a um novo patamar no País”, afirmou o executivo. “Precisamos trabalhar em equipe e transformar o Walmart em uma companhia mais rápida para responder às transformações da economia. E moderna em seu modelo de negócio. Vamos começar a escrever uma nova história”, disse Etlin, antes de receber aplausos da “multidão”.

O discurso, de fato, é o ponto de partida para um novo e decisivo capítulo na história do Walmart no Brasil. Uma das maiores varejistas do mundo, a empresa desembarcou por aqui em 1995. Mas, sob uma série de equívocos de gestão, a subsidiária nunca conseguiu gerar resultados à altura da expectativa da matriz, instalada em Bentonville, no Estado americano do Arkansas. Em dezembro do ano passado, a informação de que a rede poderia deixar o País foi antecipada pela coluna Moeda Forte, de Carlos Sambrana, no portal da DINHEIRO. O desfecho desse roteiro foi conhecido na segunda-feira passada, quando o Walmart anunciou a venda de 80% da operação para a Advent e a manutenção dos 20% restantes do negócio. “Manteremos participação e seguiremos compartilhando nossa experiência global em varejo, dando ao nosso negócio no Brasil a melhor oportunidade de crescimento de longo prazo”, afirmou, em nota, Enrique Ostale, vice-presidente executivo e CEO do Walmart nas regiões do Reino Unido, América Latina e África.

Ultimato: em 2015, Doug McMillon, CEO global do Walmart, estipulou um prazo de três anos para uma virada na operação local (Crédito:AFP Photo/Jewel Samad)

Os termos financeiros não foram revelados. Mas a relevância da transação foi destacada durante evento realizado em São Paulo, no dia seguinte ao anúncio, quando Patrice Etlin voltou a discorrer sobre o tema, agora para uma plateia formada por representantes do mercado de private equity. “Esse é o maior cheque que já assinamos na América Latina”, disse o executivo. Até então, os US$ 450 milhões direcionados à compra de 50% de participação no Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), em 2011, ostentavam o título de maior desembolso da Advent na região, em 21 anos de atuação. Na tacada para assumir o controle do Walmart no Brasil, a gestora tinha à disposição parte de um fundo já captado para a América Latina, em 2014, de US$ 2,1 bilhões. Uma parcela dos recursos para a aquisição, no entanto, veio do fundo global da companhia. Nesse processo, o ativo foi alvo de uma análise criteriosa dos sócios globais da Advent, assim como já havia sido feito por seus pares no País.

O tal cheque polpudo da Advent, porém, não terá como destino a conta bancária da matriz do Walmart. Além do pagamento de royalties pelo uso das marcas Walmart e Sam’s Club, o modelo firmado entre as duas partes não contempla um pagamento inicial à varejista, mas sim, um aporte direto na operação brasileira. “Vamos investir alguns bilhões dentro do próprio negócio nos próximos dois anos”, afirmou Etlin. O executivo, por sua vez, não comentou a possibilidade de um pagamento de US$ 250 milhões à “parceira” nos próximos anos, valor esse que estaria condicionado ao desempenho da rede no Brasil, sob a nova gestão. A informação veio à tona em reportagem do portal global da agência de notícias Reuters, que citava como fonte Randy Hargrove, porta-voz da varejista nos Estados Unidos. Procurado pela DINHEIRO, Hargrove não retornou o pedido de entrevista. Está mais do que claro que, para o Walmart, o que interessa é deixar de perder dinheiro com a operação brasileira.

O caminho para o acordo começou a ser traçado em 2015, quando a trajetória de insucessos colocou o Walmart Brasil na mira do CEO global Doug McMillon. O executivo teria estipulado um prazo de três anos para uma virada. As conversas com a Advent tiveram início pouco tempo depois, em meados de 2016. O diálogo, a princípio, envolvia apenas a operação de comércio eletrônico. Mas a coleção de resultados pífios fez com que o País perdesse relevância na lista de prioridades da companhia. E contribuiu para que a opção de venda do controle fosse colocada na mesa de negociação. “A gota d’água para o Walmart foi a crise econômica que abateu o Brasil nesse período. E as perspectivas ainda pouco animadoras do País no médio prazo”, diz Ana Paula Tozzi, CEO da consultoria AGR, especializada em varejo. A escolha por uma participação minoritária não é um movimento do Walmart restrito ao mercado local. Em abril, por exemplo, a empresa anunciou a fusão da Asda, bandeira de supermercados que mantinha na Inglaterra, com a também britânica Sainsbury’s. Na nova operação, a americana detém uma fatia de 42%.

As tratativas com a Advent no Brasil ganharam força a partir de outubro do ano passado, com a contratação dos advogados que assessoraram as duas partes na transação. No País, os escritórios Saiani & Saglietti e Mattos Filho representaram, respectivamente, a varejista e a gestora. “O acordo está em linha com a estratégia global do Walmart, de se desfazer de ativos deficitários ou de baixa rentabilidade”, diz Robert Ohmes, analista de varejo. “No caso do Brasil, a disputa acirrada e o alto custo de operação, em razão da elevada carga e da complexidade tributária, achata demais as margens e desencoraja o investimento das grandes redes.” Como herança dos anos de injeção de recursos sem retorno, o Walmart informou que espera registrar, no segundo trimestre, uma perda contábil, sem efeito de caixa, de cerca de US$ 4,5 bilhões. Conforme apurou a DINHEIRO, o montante não inclui o passivo fiscal e trabalhista local, que será assumido pela rede.

ALÉM DOS PROBLEMAS O histórico do Walmart Brasil era um elemento complicador para a venda do controle da operação. Segundo uma fonte próxima à negociação, a Advent foi a única companhia disposta a discutir, de fato, a aquisição nesses moldes. A tese de investimentos da gestora, presente no Brasil desde 1997 e uma das mais ativas no mercado local de private equity, mesmo nos períodos de instabilidade econômica, ajuda a explicar esse interesse. Etlin destacou, por exemplo, os aportes realizados em momentos críticos do País. Entre outros nomes, a relação inclui, no fim de 1998, a Microsiga, empresa de software que deu origem à Totvs, o grupo de educação Kroton, no início de 2009, o laboratório Fleury, em meados de 2015, no auge da crise do impeachment da ex-presidente Dilma Rousseff e, a mais recente, a fatia do empresário Chaim Zaher no grupo educacional Estácio. “Nossa abordagem não é macro. Gastamos tempo e análise nos méritos do acordo. Olhamos dentro do ‘sub sub setor’, as características da empresa e o que queremos fazer com ela”, disse Etlin. “E sempre em uma visão de longo prazo, de cinco, sete anos”, afirmou.

Com essa abordagem, a Advent enxergou além dos diversos problemas do Walmart Brasil e viu potencial no que foi construído nesses pouco mais de vinte anos, à parte das dificuldades. O porte do negócio, por exemplo, está longe de ser irrelevante no contexto local, apesar de representar apenas 2% do faturamento global da companhia. Para efeito de comparação, o Carrefour Brasil, um de seus principais concorrentes responde, em média, por 16% das vendas mundiais do grupo francês. A operação brasileira do Walmart fechou 2017 com uma receita de R$ 28,2 bilhões, o que a manteve como terceira maior empresa de varejo alimentar do mercado brasileiro, atrás apenas do próprio Carrefour e do Grupo Pão de Açúcar (GPA), cujos resultados foram, respectivamente, de R$ 49,6 bilhões e R$ 48,3 bilhões no período. A capilaridade da rede, que mantém 450 lojas e uma área total de vendas de 1,47 milhão de metros quadrados no País, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abras), foi mais um elemento que saltou aos olhos da gestora. “Assim como o fato de o Walmart possuir marcas fortes nas regiões Nordeste e Sul”, diz uma fonte a par da negociação. “São mercados importantes e nos quais suas duas maiores rivais não têm uma presença tão expressiva.”

Outro ponto comum no histórico de transações da Advent no País contribuiu para a decisão pela aquisição: o poder de influenciar – nesse caso, comandar – a gestão da companhia. “O acordo com o Walmart resume muito bem os fundamentos que nos conduziram todos esses anos”, afirmou Etlin. “Eles viram na Advent muito mais do que simplesmente um investidor financeiro”, disse o executivo, em uma referência ao conhecimento sobre o setor adquirido pela gestora com os investimentos realizados ao longo de sua trajetória, tanto no plano global como local. No Brasil, a relação de varejistas que já fizeram ou ainda estão no portfólio do fundo inclui nomes como Restoque e Dudalina, de moda, Fortbras, de autopeças, Quero Quero, de materiais de construção, e as redes de restaurante Viena e Frango Assado.

“Eles são inteligentes, ágeis, humildes, flexíveis e estudaram profundamente o negócio”, afirma um executivo do setor. Ele destaca que o desafio é a disciplina na execução dos planos que foram traçados. Mas ressalta que não há nada na operação que não possa começar a ser revertido e gerar resultados em questão de meses. “Sabe o ‘lanterninha’ que ninguém estava dando bola? Ele vai acordar. E será rápido.” Sócio-fundador da Enéas Pestana & Associados, que assessorou a Advent na análise das operações de varejo do Walmart, Enéas Pestana acredita que a volta da empresa ao jogo beneficiará consumidores, em termos de preços e ofertas, e fornecedores, que passarão a ter mais um comprador de grandes volumes. “E vai forçar também a movimentação dos dois líderes. Eventualmente, novas aquisições podem voltar a acontecer.”

Enrique Ostale, vice-presidente e CEO do Walmart para o Reino Unido, América Latina e África: “Manteremos participação e seguiremos compartilhando nossa experiência global” (Crédito:Alex Valdes)

RECOMEÇO A Advent estima um prazo de 45 a 60 dias para obter a aprovação do negócio junto ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Nesse intervalo, a gestora irá trabalhar para detalhar o plano de ação para a rede. O fio condutor do que virá pela frente já está traçado. “O Walmart vai ser uma empresa brasileira, com gestão e poder de decisão local”, disse Etlin. Nessa direção, a companhia já está avaliando alguns nomes para comandar a operação. Um dos candidatos mais fortes ao posto é Luiz Fazzio, ex-CEO do Carrefour e da C&A, e com passagens pelo GPA e Makro, entre outras empresas. A composição de um Conselho de Administração, no qual o Walmart terá direito a um assento, também está no radar. Para boa parte do mercado, a centralização das estratégias na matriz e a falta de autonomia dos executivos locais foram justamente a origem de todos os problemas do Walmart no País. “O fato de a decisão final estar aqui é fundamental. Isso vai dar mais agilidade e foco para a adaptação às características e condições do mercado brasileiro”, afirma Marcos Gouvêa de Souza, diretor-geral e fundador do Grupo Gouvêa de Souza. “A Advent está há bastante tempo no País e tem uma intimidade com a realidade local já testada e, em muitos casos, aprovada.”

Sob essa estrutura, o plano da Advent é expandir formatos ainda pouco explorados pelo Walmart e que possuem maior aderência com o consumidor brasileiro. Segundo Etlin, a estratégia será baseada, principalmente, em conversões dos hipermercados e supermercados existentes. O modelo de atacarejo será uma das prioridades. Nesse segmento, a ideia é desenvolver a marca Maxxi, que, com 44 lojas, possui uma presença tímida quando comparada aos concorrentes. Responsáveis por uma parcela considerável das receitas e investimentos do Carrefour e do GPA nos últimos anos, o Atacadão e o Assaí têm, respectivamente, 160 pontos de venda e 129 unidades. “Além da rede menor, o Maxxi foca muito mais o revendedor e, praticamente, não atende o consumidor final”, diz uma fonte do setor que, em contrapartida, enxerga boas perspectivas em outro pilar estratégico da Advent, o clube de compras Sam’s Club. “Nesse espaço, por sua vez, nem Carrefour nem GPA vão conseguir construir uma presença tão cedo.” As lojas de proximidade, com a bandeira TodoDia, também estão no escopo. Hoje, as mais de 150 unidades estão mais concentradas na região Nordeste.

Frutos de uma série de aquisições realizadas pelo Walmart no País, as bandeiras regionais seguirão no portfólio da companhia. No mercado, as especulações sobre quem seria o sócio local do Walmart dividiram espaço, nos últimos meses, com rumores sobre a venda fatiada de ativos como Bompreço, no Nordeste, e Mercadorama, Big e Nacional, na região Sul. Etlin confirmou que houve ofertas por essas operações no período, mas descartou qualquer movimento nessa direção sob a nova gestão. “São marcas extraordinárias e parte fundamental da nossa estratégia”, afirmou. O executivo também ressaltou que, nessa frente, a ideia é investir na integração dos ativos, especialmente no chamado back office. As marcas, a princípio, serão mantidas.

Prioridades: com a participação reduzida no Brasil, um dos focos do Walmart é a Índia, onde desembolsou, em maio, US$ 16 bilhões pela Flikpark, gigante do e-commerce local (Crédito:Hemant Mishra/Mint via Getty Images)

Recentemente, a varejista vinha apostando na conversão dessas bandeiras para a marca Walmart, um movimento que foi criticado no mercado. “Também vamos introduzir uma política comercial mais promocional”, disse Etlin. A importação do conceito de “Preço Baixo Todo Dia”, pelo qual a rede tornou-se conhecida nos Estados Unidos, era outro equívoco apontado na trajetória da empresa no Brasil. Para os analistas ouvidos pela DINHEIRO, diferentemente do consumidor americano, os brasileiros só conseguem enxergar valor em promoções pontuais, quando percebem o desconto ofertado. Os planos passam ainda pela aceleração da transição do canal de comércio eletrônico para o modelo de marketplace, uma estratégia já iniciada pela gestão anterior, em dezembro de 2017.

Caso essas estratégias sejam bem sucedidas, há alguns caminhos especulados no mercado, em um horizonte de médio e longo prazos. “Uma delas é a abertura de capital da operação, pulverizando o seu controle”, diz Gouvêa. Outra possibilidade é a entrada de um grande nome estrangeiro do setor, ainda sem atuação no Brasil, no negócio. O leque é amplo. O especialista cita, por exemplo, empresas como a britânica Tesco, a chinesa Alibaba e a americana Amazon. Enquanto aguarda o resultado da “parceria”, a matriz do Walmart segue concentrando seus investimentos em alguns países. “Apesar da importância de novos mercados, os Estados Unidos continuam sendo a prioridade estratégica da empresa”, afirma Tim Barrets, analista sênior da consultoria Euromonitor International. “Em razão da concorrência que enfrentam, o foco será em mercados que possa ter uma escala maciça.”

Nesse contexto, China e Índia estão em alta para a companhia. No início de maio, por exemplo, a varejista investiu US$ 16 bilhões para assumir o controle da Flipkart, gigante indiana de comércio eletrônico, desbancando a Amazon, que também estava na disputa. Esses movimentos não significam que o Brasil está completamente descartado no mapa do Walmart. “No fim do dia, transferir o controle na expectativa de que a Advent consiga virar o jogo é uma saída honrosa”, afirma Ana Paula, da AGR. “Mas nada impede que, com a operação redonda, daqui a cinco anos, eles voltem e finquem os pés, de fato, no País.”