Negócios

Vai de esfiha ou lasanha?

Rede que popularizou a comida árabe no Brasil tenta recuperar perdas da pandemia investindo em culinária italiana, unidades express e vendas pela internet.

Crédito: Divulgação

TUDO EM CASA Uma das novas estratégias do grupo permite ao árabe Habib’s vender itens do italiano Ragazzo e vice-versa. (Crédito: Divulgação)

Quem ler sobre a história de qualquer grande companhia de fast-food vai achar tudo perfeito. Uma ideia genial que deu certo, sucesso de público e cardápio (segundo eles) irresistível. No caso da rede Habib’s, não é diferente. Trinta e dois anos se passaram desde que a empresa abriu a primeira unidade em São Paulo. De 1988 até hoje, os restaurantes da marca popularizaram a culinária árabe entre as classes C e D e conquistaram consumidores fiéis pelo Brasil, principalmente no triângulo Rio-São Paulo-Minas. O sucesso da sua política de preços acessíveis, com esfihas custando centavos (hoje a R$ 1,25), logo ampliou a visão empreendedora do fundador e atual CEO, o empresário luso-brasileiro Alberto Saraiva, e inspirou a criação de outro braço de negócio – em 1991, apenas três anos depois, nascia o Ragazzo, especializado em cardápio italiano, em São Caetano do Sul (SP). Ano a ano, as marcas expandiram os horizontes, atingiram 628 unidades, sendo 340 do Habib’s e 288 do Ragazzo. No ano passado, com vendas estimadas em R$ 2,7 bilhões, o grupo ficou atrás apenas de Burger King (R$ 2,8 bilhões) e do líder do segmento, a McDonald’s (R$ 5,3 bilhões).

Mas, como na vida, a trajetória da empresa não é feita só de boas recordações. O sucesso da rede nas últimas décadas contrasta com o sufoco que a empresa vem enfrentando nos últimos meses. A exemplo do que ocorreu com todo o comércio não essencial, as lojas do Habib’s e do Ragazzo tiveram de fechar as portas em meados de março – atendendo apenas por delivery e retirada. Resultado: queda “acentuada” no faturamento, demissões nas áreas administrativas e em algumas lojas (os números são mantidos em sigilo), renegociação de contratos com fornecedores, com proprietários de imóveis, com bancos, além de cortes de salários sob o amparo da Medida Provisória 936. “Estamos sofrendo, mas acho que vamos sair fortalecidos”, disse o diretor de operações, Mauro Saraiva, primo do fundador e hoje principal executivo da companhia. “As empresas, de uma maneira geral, estão sofrendo também. Fazendo a lição de casa, com mais produtividade, e sair dessa.”

TUDO EM CASA Uma das novas estratégias do grupo permite ao árabe Habib’s vender itens do italiano Ragazzo e vice-versa.

Após período de queda de mais de 90% no movimento, as vendas começam a apresentar crescimento gradual, embaladas pelo fato de 85% das unidades das marcas estarem situadas em ruas e, com os salões fechados, permitidas a fazer o atendimento via drive thru (ativado em 70 lojas que não possuíam) e delivery – ambos os serviços apresentaram crescimento de 50% na quarentena. “Hoje, estamos com 70% a 75% do volume de movimento pré-crise, no Habib’s e no Ragazzo.” A retomada das vendas, segundo Saraiva, se deve principalmente à ampliação dos canais digitais das marcas, além da abertura de novas unidades express do restaurante voltado à culinária italiana. Serão ao menos 100 entre as 120 inaugurações previstas para este ano. “Estamos andando cinco anos em cinco meses. Tudo o que estava no nosso roadmap de inovação, de novos modelos de negócios, de novas jornadas com o consumidor, foi posto à prova”, disse o executivo.

INICIATIVAS No que depender do apetite do diretor de operações, a retomada seguirá forte. Considerando a máxima de que “nada será como antes, será melhor”, a organização criou um plano de ações intitulado Mais Atitude, Menos Crise com 41 oportunidades, como novos canais e modelos de atendimento, por exemplo, para que possa atravessar a pandemia da melhor maneira. “O foco esteve sempre em oferecer o melhor produto, com menor preço possível e qualidade no atendimento”, afirmou Saraiva.

As práticas têm ajudado a companhia a atenuar os efeitos da crise e a se fortalecer. As atitudes às quais o executivo faz referência englobam os diversos canais de relacionamento com os clientes. Além do drive thru e do delivery, o take away (para retirar) conquistou a clientela. O consumidor faz o pedido por meio dos aplicativos das duas bandeiras ou do parceiro iFood e realiza o agendamento para retirada em uma das lojas, sem precisar aguardar em fila de espera e a necessidade de sair do veículo. “Essa multicanalidade nos permitiu transitar por essa crise da melhor maneira e mais fortalecidos.” Ele estima investimento próprio de R$ 30 milhões nos próximos 12 meses na aquisição e na troca de sistemas, em hardware e em software. No montante, não estão incluídas a parte do budget anual e a que será subsidiada por parceiros para complementar o processo de digitalização dos atendimentos, além da modernização das lojas – os valores são mantidos em sigilo.

Divulgação

“Estamos sofrendo, mas acho que vamos sair fortalecidos. Estamos andando cinco anos em cinco meses”
Mauro Saraiva diretor de operações.

DIVERSIFICAÇÃO Para o especialista em varejo Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese, a diversificação na forma de atendimento é essencial em momento de pandemia, com muitos salões de lojas ainda fechados. “Se você consegue aumentar a capilaridade, diversificar as formas de atender, ter uma loja mais versátil, isso tudo pode funcionar”, afirmou. No entanto, ele chama atenção ao fato de que, no ramo de food service, isso não basta. As lojas precisam estar perto do cliente e preparadas para recebê-lo. “Estamos em uma situação transitória. As pessoas vão voltar a consumir fora de casa.”

Com pensamento na segurança dos clientes nos salões, reabertos recentemente em muitos estados, as duas bandeiras realizaram uma série de mudanças para a retomada, como digitalização do cardápio – por QR Code e via tablet –, autoatendimento via Toten, disponibilização de utensílios descartáveis nas mesas, além da instalação de 27 pontos de álcool em gel no interior das lojas. “Temos alarme em todas as unidades que tocam de meia em meia hora para lembrar as equipes que chegou o momento de se dirigirem aos postos de higienização”, disse o executivo. Os salões representam cerca de 45% do volume de vendas de cada unidade.

ATENÇÃO ESPECIAL Os franqueados atingidos pela proibição de funcionamento, principalmente os estabelecimentos em shoppings centers, receberam atenção especial. Entre as medidas adotadas pela organização para reduzir os impactos do isolamento social nas operações estão descontos em royalties e propaganda, nos produtos fornecidos pelas indústrias próprias, congelamentos de preços, redução no valor das taxas de intermediação dos pedidos do delivery, negociações com parceiros financeiros e de aluguéis, além do congelamento de dívidas vencidas.

Outra estratégia adotada pelas bandeiras para ampliar as vendas foi a introdução nas lojas da ghost kitchen (cozinha exclusivamente voltada ao delivery), o que permitiu ao Habib’s vender o cardápio do Ragazzo e vice-versa. “Complementamos a receita do franqueado que não tinha essa opção. E levamos ao público aquilo (marca e produto) que ele não conhecia ou que gostaria de pedir”, disse Saraiva. Para Serrentino, da Varese, as empresas estão testando mais. “Isso é muito saudável e positivo. Um pouco da cultura de uma startup. Ou seja, testa tudo, experimenta tudo e depois investe no que dá certo.” Um Habib’s à italiana pode ser a saída do imbróglio chamado quarentena.

Subway quer acabar em pizza

Divulgação

Uma pizza colocou a rede de fast-food norte-americana Subway em evidência durante o mês. A esperada redonda, pedida por meio de aplicativo, chegou à casa de um cliente quase quadrada, com aparência de estar crua e pouco recheada. O consumidor postou a imagem nas redes sociais e a indignação viralizou. O erro, admitido pela empresa já nas horas seguintes à publicação e à DINHEIRO por João ‘Guto’ Fugiwara, presidente para a América Latina, ocorreu dias após o item entrar no cardápio. O desvio foi corrigido e não altera a estratégia de incluir as pizzas no menu da rede especializada em sanduíches no período de quarentena e no pós-pandemia. “Foi um caso isolado. A pizza já é realidade em nossas lojas dos Estados Unidos há 12 anos. Em Porto Rico, há quase 20. E tem um futuro muito promissor no mercado brasileiro”, disse o executivo.

Com 1.850 lojas, o Brasil é o quarto maior mercado da Subway no mundo, atrás apenas de Estados Unidos, Canadá e Reino Unido – ao todo, são 42 mil unidades em 112 países. Além de partir para as redondas como forma de enfrentar a crise, a marca antecipou o projeto Subway Market, a comercialização de produtos no atacado, como o queijo em embalagem de dois quilos. “Era um modelo que a gente não possuía. Ainda estamos implementando”.

A grande arma para minimizar a queda nas vendas durante a quarentena foi a utilização de plataformas digitais para pedidos remotos, como delivery (por meio dos aplicativos iFood, Rappi e Uber Eats) e take away (solicita pelo app e retira na loja). A aplicação da tecnologia neste último modelo estava prevista apenas para o final do ano. “Ao dar canais alternativos para o consumidor, conseguimos movimentar o negócio de uma maneira geral”. Antes da pandemia, 70% dos clientes comiam nas lojas e o restante levava para casa. Agora, como cerca de trezentas unidades do País estão com os salões fechados, as vendas no delivery correspondem a algo entre 55% e 60% do total e, no take away, de 40% a 45%. Por ano, o Subway vende 104 milhões de sanduíches no Brasil.

O presidente da empresa disse não poder divulgar o faturamento referente à América Latina, onde há 4 mil lojas. No País, estima-se que o faturamento tenha chegado a R$ 2,2 bilhões em 2019, crescimento de 3,5% em relação a 2018. Apesar da pandemia, que provocou queda acentuada nas vendas em março e abril – desde então, a recuperação tem sido gradual –, o executivo afirmou que a receita deste ano pode se igualar à do ano passado, à medida que as atividades forem retomadas no Brasil.

Depois de fechar cerca de 130 lojas no ano passado por problemas financeiros das unidades ou ausência do franqueado na gestão, entre outros motivos, a Subway prevê inaugurar até 40 pontos em 2020, quantidade planejada antes da Covid-19. Em compensação, o executivo afirmou ter ficado surpreso com a quantidade de solicitações de plantas para realocações (novos locais apareceram com o fechamento de negócios na quarentena) ou remodelações de espaços no formato Fresh Forward, que inclui identidade visual renovada e novos displays para pães e vegetais, além de outras iniciativas para deixá-los mais modernos. “Devemos ter entre 100 e 130 plantas em execução buscando essa remodelação e outras 50 a 60 de realocações. É investir na crise, sabendo que vamos sair disso daqui a pouco.”

Veja também

+ Caixa substitui pausa no financiamento imobiliário por redução de até 50% na parcela
+ Teve o auxílio emergencial negado? Siga 3 passos para contestar no Dataprev
+ iPhone 12: Apple anuncia quatro modelos com preço a partir de US$ 699 nos EUA
+ Veja mudanças após decisão do STF sobre IPVA
+ T-Cross ganha nova versão PCD; veja preço e fotos
+MasterChef: competidora lava louça durante prova do 12º episódio’
+As 10 picapes diesel mais econômicas do Brasil
+ Cozinheira desiste do Top Chef no 3º episódio e choca jurados
+ Governo estuda estender socorro até o fim de 2020
+ Pragas, pestes, epidemias e pandemias na arte contemporânea
+ Tubarão-martelo morde foil de Michel Bourez no Tahiti. VÍDEO

+ Arrotar muito pode ser algum problema de saúde?