10/08/2018 - 11:00
Aos 12 anos, Ricardo Nunes já mostrava sua habilidade de vendedor em Divinópolis (MG). Primeiro, foram as mexericas colhidas no sítio da família. Depois, as bijuterias, os bichos de pelúcia e alguns eletrodomésticos trazidos de São Paulo. Batizada de Ricardo Eletro, a primeira loja própria veio aos 20 anos. Para conquistar a clientela e construir uma rede de mais de 200 pontos de venda, ele costumava recorrer a um bordão criado quando ainda era menino: “Cubro qualquer oferta”. O mote também dava o tom das campanhas estreladas pelo empresário. Esse poder de persuasão veio novamente à tona em 2010, quando ele costurou uma fusão com Luiz Carlos Batista, da varejista baiana Insinuante. Nascia a Máquina de Vendas. Com uma receita de R$ 4,1 bilhões, o grupo tornou-se o segundo maior varejista de móveis e eletrônicos do País, atrás apenas da Via Varejo, formada por Casas Bahia e Ponto Frio. E incorporou, na sequência, mais três bandeiras regionais: City Lar (MT), Salfer (SC) e Eletroshopping (PE).
A lábia de Nunes foi essencial para convencer outros empresários a embarcar nesse modelo. E agora, mais do que nunca, esse talento será crucial para o futuro da Máquina de Vendas. Pressionado por uma dívida de R$ 2,6 bilhões, o grupo busca alternativas para seguir em frente. A principal carta na mesa é um aporte de R$ 250 milhões, a ser realizado pela Starboard, empresa brasileira de investimentos especializada na recuperação de ativos em dificuldade financeira. Em troca, a Starboard assumirá o controle da operação, com uma participação de 72,5%. A negociação ganhou fôlego no início de 2018. E, por parte da Máquina de Vendas, está sendo conduzida por Nunes e por Pedro Magalhães, diretor financeiro da varejista. “Eles não têm muita opção”, diz uma fonte a par das tratativas. “Se não seguirem esse caminho, vão desaparecer ou virar um negócio de nicho e sem relevância.”
Uma das etapas para que o martelo seja batido é o anúncio da recuperação extrajudicial da Máquina de Vendas, que envolverá um passivo operacional de R$ 1,1 bilhão. Desse montante, 90% estão relacionados a dívidas com cerca de 300 fornecedores. Conforme apurou a DINHEIRO, a varejista já tem a aprovação de 75% desses credores. O processo aguarda os trâmites burocráticos para ser divulgado. A estimativa é que o acordo seja protocolado em até duas semanas e que sua homologação aconteça no prazo de quatro a seis meses. O R$ 1,5 bilhão restante da dívida refere-se a pendências com os bancos Bradesco, Itaú Unibanco e Santander, que começaram a ser renegociadas no fim de 2017. Procurada, a Máquina de Vendas não quis se pronunciar. Já a Starboard ressaltou que não comenta acordos em andamento. Mas observou que a expectativa é de que toda a reestruturação seja concluída, de forma satisfatória, nas próximas semanas. “Entendemos o grande potencial que a Máquina de Vendas tem como fundamento de negócio, o que se reflete no importante suporte dos fornecedores e credores financeiros até o momento”, afirmou, em nota, Pedro Bianchi, sócio da companhia.
A Starboard foi criada no início de 2017 por ex-executivos da área de reestruturações do banco Brasil Plural. A companhia tem como um de seus fundadores e sócios Fábio Vassel, que também atua como CEO. Entre os projetos tocados estão a reestruturação da Camisaria Colombo e a assessoria financeira na recuperação judicial da UTC. Em fevereiro, a gestora americana de private equity Apollo Global Management, que tem um portfólio global de US$ 247 bilhões, comprou uma fatia de 20% da Starboard, além de investir em um fundo que estava sendo captado pela brasileira na época. A parceira também está envolvida na aquisição da Máquina de Vendas. Procurada, a Apollo não quis comentar o tema.
NO CAIXA Os sócios da Máquina de Vendas não engordarão suas contas bancárias com o valor envolvido na negociação. Atualmente, Nunes e Batista são os principais acionistas do grupo, com participações de 55% e 42,7%, respectivamente. Na prática, haverá uma injeção inicial de capital para estabilizar a operação. “Diferentemente de um fundo tradicional, empresas como a Starboard entram em operações em condições excepcionais, emergenciais e de altíssimo risco. O objetivo é, rapidamente, voltar a gerar caixa”, diz Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. A situação, de fato, pede urgência. Há pouco mais de dois anos, a varejista iniciou um processo de reestruturação e de integração – tardio, na visão de analistas – dos negócios incorporados desde a fusão.
O plano envolveu a unificação das marcas sob a bandeira Ricardo Eletro e foi concluído no fim de 2017. Entre as medidas tomadas e os impactos da crise econômica, o saldo é um negócio muito mais enxuto. Apesar de uma economia de R$ 600 milhões, foram fechadas 600 lojas desde 2016. Hoje, a rede conta com 645 pontos de venda. A equipe foi reduzida de 25 mil para 12 mil funcionários. Os 27 centros de distribuição foram consolidados em sete unidades. E a receita líquida caiu de R$ 7 bilhões, em 2015, para R$ 5,5 bilhões, no ano passado. Em seu auge, em 2013, a empresa chegou a faturar R$ 8,8 bilhões.
O contexto crítico não se esgotou na redução da operação. Concluída a reestruturação e com uma dívida ainda elevada, a empresa viu as restrições de crédito junto a fornecedores se agravarem, o que afetou substancialmente o abastecimento de suas lojas, que passaram a oferecer um mix limitado. “A companhia não estava preparada para uma crise econômica tão extensa”, diz um executivo do varejo. “Quando não se tem capital de giro, você começa a trabalhar com produtos desatualizados e em final de linha”, diz Ana Paula Tozzi, CEO da consultoria AGR. “E a empresa entra em uma espiral negativa, pois precisa reduzir os preços e sacrificar as margens para gerar caixa.”
A demora para extrair as sinergias de integração e os impactos da crise econômica são fatores que ajudam a explicar o panorama crítico da Máquina de Vendas. Mas um outro componente é ressaltado pelos analistas: a lentidão para implementar uma estratégia multicanal consistente. E a Via Varejo e a Magazine Luiza, que hoje dividem as duas primeiras posições no ranking do setor, são os exemplos citados para deixar claro o atraso da empresa nessa frente. “Todas as varejistas ficaram muito debilitadas com a crise, mas no caso da Via Varejo e da Magazine Luiza, a lição de casa estava bem feita”, diz Terra. “A Máquina de Vendas não conseguiu cumprir essa agenda, porque estava preocupada em sobreviver.” Jean Paul Rebetez, sócio-diretor da GS&Consult, ressalta que as iniciativas digitais vão muito além da operação de um canal de comércio eletrônico. “É preciso oferecer conveniência, rapidez e uma gama de serviços e de opções de interação para o consumidor”, afirma. “A Máquina de Vendas seguiu insistindo no modelo tradicional, baseado unicamente em preço e produto.”
Uma parte desse cenário é atribuída à gestão de Ricardo Nunes, que atua como CEO da Máquina de Vendas e é conhecido por seu estilo centralizador. “O Ricardo é um homem de balcão, um excelente vendedor e marqueteiro, mas não é um ótimo gestor”, diz uma fonte, que pediu anonimato. “Os desafios pela frente exigem uma visão estratégica, que ele, sozinho, não daria conta.” Segundo apurou a DINHEIRO, o empresário deve ser substituído no comando da companhia, mas manterá uma posição importante na operação, que passará por um processo de aprimoramento da governança corporativa. No processo, Batista, que preside o Conselho de Administração, também deve dar lugar a um executivo escolhido pela Starboard. “Se o fundo conseguir usar o Ricardo naquilo que de fato ele é bom, a força comercial e a relação com os fornecedores, o modelo pode ser extremamente positivo”, afirma Terra. “Ele tem uma enorme importância, tanto para o público interno como externo. A presença dele é fundamental para a recuperação da empresa”, diz um executivo do setor.
O caminho para a retomada, no entanto, inclui outras barreiras. Elas estão expressas em um imbróglio judicial envolvendo a família Salfer, antiga proprietária das Lojas Salfer e acionista minoritária da operação. O clã alega que não recebeu duas das cinco parcelas anuais de pagamento pela aquisição. Outra pendência são quatro lojas em Joinville (SC), que seguiram como ativos dos Salfer e foram alugadas para o grupo. Em 2017, a família entrou com uma ação de despejo, por falta de quitação dos aluguéis. O caso foi solucionado depois de um acordo. Na semana passada, um novo processo foi aberto, sob a mesma alegação.
O principal ponto de atenção, no entanto, é a renegociação das dívidas bancárias, ainda não concluída. O processo passa pela criação de uma nova holding controladora da Máquina de Vendas, a MV Participações, que faria uma emissão de debêntures, no valor de R$ 1,5 bilhão, subscritas pelos bancos credores Bradesco, Itaú e Santander. Essas instituições passariam a ser donas da dívida, com a possibilidade de convertê-las em ações da companhia. A família Salfer diz que essa arquitetura diluiria sua participação de 7% para 2,7%.
Depois de uma série de liminares, o clã decidiu levar o caso à Câmara de Arbitragem Brasil Canadá, alegando quebra de acordo de acionistas, pelo fato de que a entrada de terceiros na sociedade não poderia ser realizada tendo ações da própria empresa como garantia. A princípio, a questão parece não preocupar a Starboard. “Temos conhecimento da arbitragem, mas acreditamos que ela não terá nenhum impacto para o acordo que está sendo negociado”, afirma Marcus Bitencourt, advogado do escritório Campos Mello Advogados, que está fazendo a assessoria jurídica da companhia na negociação com a Máquina de Vendas.
