14/07/2010 - 21:00
Tudo ia bem e o casamento já durava 18 anos até que, de repente, uma das partes resolveu pedir a separação. Como é comum nesses casos, as conversas amistosas e o ar de cumplicidade foram deixados de lado. A convivência tornou-se fria, os diálogos resumiam-se ao mínimo necessário e um certo ar de má vontade tomou conta da atmosfera. Imagine agora um casal que já se decidiu se separar e continua a morar sob o mesmo teto. É o que acontece com o Grupo Izzo.
Apesar de brigar na Justiça com a fabricante de motocicletas Harley-Davidson para manter a representação da marca no Brasil, o grupo continua vendendo as motos. Como administrar essa situação?
O diretor de marketing do Grupo Izzo, Carlos Byron, diz que, apesar do litígio, a empresa segue seu cronograma, mas uma fonte, que acompanha o caso de perto, garante que o esfriamento nas conversas antes amistosas, não é a única mudança no dia a dia das empresas.
Antes, o Izzo tinha autonomia para desenhar e implementar as estratégias de marketing da marca. Desde que o processo judicial começou, o Brasil tem de enviar todas as ações de marketing para aprovação em Milwaukee, sede da Harley-Davidson, nos arredores de Chicago.
Pedir a bênção aos executivos da matriz não seria problema se eles não estivessem demorando o suficiente para que os brasileiros perdessem prazos de inserção publicitária em datas estratégicas.
Mais problemático que isso, porém, é a “operação tartaruga” da matriz no envio de algumas peças de reposição. No processo de separação está anexada uma planilha que mostra o tamanho do atraso – uma única peça demorou exatos 168 dias para chegar por aqui.
Nos bons tempos entre as partes, não se esperava mais do que um mês. “Isso vem causando um desconforto que não condiz com o tipo de relacionamento que sempre tivemos com nossos clientes”, afirma uma nota oficial postada pelo grupo Izzo em seu site.
Para entender a disputa que tomou conta do grupo é preciso voltar no tempo. No fim de 2009, representantes da companhia americana sugeriram o fim da parceria que começou em 1993. A ideia era comprar a operação brasileira – composta por 11 lojas mais o licenciamento no setor de vestuário, que inclui roupas e acessórios ligados à marca.
Paulo Izzo: o representante brasileiro esperou mais de 100 dias por uma peça de reposição
Em vez de fixar o preço de venda, o Grupo Izzo pediu ressarcimento por todos os investimentos feitos ao longo do tempo de representação. Só em pontos comerciais e em marketing, o grupo do empresário Paulo Izzo calcula em R$ 30 milhões o valor da indenização.
Nesta conta falta incluir o potencial de receita do qual o grupo brasileiro teria de abrir mão, já que o contrato atual entre os dois tem vigência até 2015. Não houve acordo e a Harley-Davidson resolveu recorrer aos tribunais. Primeiro ela ganhou a pendenga, mas, desde o início do mês, o Grupo Izzo recuperou o direito por meio de uma liminar.
Procurada por DINHEIRO, a companhia americana se pronunciou por meio de sua assessoria de imprensa.
“O Grupo Izzo/HDSP quebrou o contrato de exclusividade ao comercializar outras marcas sem o conhecimento ou autorização da Harley-Davidson.” Isso, entretanto, não é novidade.
Há muito tempo o Izzo vende marcas como a inglesa Triumph e a italiana Ducati. “Eles querem a nossa operação devido aos bons números da marca no Brasil”, diz Byron, do Izzo. Em 2003, foram comercializadas 481 motos da marca Harley-Davidson no Brasil.
De lá para cá, os números cresceram para 5.194 unidades, em 2008, e caíram para 3.772 no ano passado devido à crise. Em contrapartida, a participação de mercados como EUA e Europa mingua ano a ano nas receitas globais que, no ano passado, atingiram US$ 4,29 bilhões.
Em 2007, por exemplo, os EUA respondiam sozinhos por 73,5% das vendas da Harley-Davidson. Em 2008 essa participação caiu para 68,7% e, em 2009, para 67,89%. “Não me admiraria ver mais casos como estes surgindo no horizonte”, profetiza o professor de marketing do Insper Timoty Altaffer.
“O que está por trás dessas brigas é o nível de controle que o fabricante quer ter sobre determinadas operações quando elas se tornam rentáveis”, diz Altaffer. Segundo ele, o melhor é sentar e negociar com seu parceiro. O difícil, neste caso, é convencer o parceiro a atendê-los.
