Finanças

“Somos um banco de iguais”

O novo presidente do Conselho de Administração do Bradesco, Luiz Carlos Trabuco, falou à Dinheiro na quarta-feira 11 sobre seus planos no novo cargo e as perspectivas otimistas do banco para a economia

“Somos um banco de iguais”

O que esperar do Bradesco nessa nova fase? Quais são seus planos e qual será sua marca na presidência do Conselho?
O Bradesco é uma organização que sempre privilegia a sua estabilidade, a sua previsibilidade. E, nessa fase do conselho que eu substituo o Lázaro Brandão, eu gostaria de conservar o que a cultura tem de melhor. Mas, ao mesmo tempo, avançar a Organização. Torná-la cada vez mais competitiva. Uma Organização que tenha o símbolo da qualidade e da garantia dos bons serviços de uma forma permanente e muito grande. O sistema bancário se consolidou. Nós temos poucos players com esse projeto de empresa. Minha grande responsabilidade é somar os esforços dos talentos e dos recursos humanos que a Organização conseguiu formar nesse período e ter uma política afirmativa de respeito à diversidade, de fazer a empresa sustentável, de fazer um banco feito para durar.

Seu Brandão é uma figura mítica dentro do Bradesco. Isso dá um lastro muito importante. O senhor também fez carreira e cresceu aqui dentro… Vai haver uma diferença perceptível pelos funcionários e clientes com essa nova composição do Conselho?
Eu gostaria de enfatizar que somos um banco de iguais, porque todos têm iguais oportunidades de ascender na carreira. Eu sou um bancário típico, que começou a carreira como escriturário, fui caixa de agência, uma função que tenho grande orgulho de ter desempenhado. E desempenhei diversas funções ao longo dos meus quase 50 anos de carreira. Eu consegui ter uma conexão direta com os anseios e desejos dos meus colegas. Esse é um desafio que eu tenho. Isso, da porta para dentro. Da porta para fora, eu quero ser um protagonista da vida dos nossos clientes. Nós gostaríamos de continuar presentes nos tempos duros ou maduros do ciclo da vida dos nossos clientes. Sabemos que os ciclos econômicos não foram revogados e que a vida dos nossos clientes é repleta de desafios. Então, ser um banco parceiro, um banco próximo, que seja identificado como um banco de relacionamento e não somente um banco de transações. Eu gostaria de oferecer aos nossos clientes um valor que para mim é importante: o meu comprometimento para construir e continuar sendo um banco de relacionamento com os clientes. Independente da fase de vida que eles estejam vivendo.

Um banco 100% digital, que seria um concorrente forte para os bancos tradicionais, não permite essa proximidade com o cliente?
Os bancos 100% digitais têm o seu espaço e até vão crescer. Principalmente para o perfil das novas gerações que gostam de fazer tudo em cima do autosserviço. Tem um certo momento na fase da vida dos clientes que eles precisam empreender, montar negócios, estruturar empresas ou empreendimentos. E ter um banco parceiro nessa hora é o que eu chamaria de um banco de relacionamento. A digitalização é cada vez mais intensa, mas ela não vai prescindir de um contato humano, de um contato com um gerente de relacionamento com os clientes. É evidente que são diferentes clientes, diferentes anseios e diferentes estágios. Mas quando o cliente passa a querer negociar com o banco, é importante que exista o gerente de relacionamento.

De quantos clientes nós estamos falando?
Estamos falando de 28 milhões de clientes de pessoas físicas e 4,5 milhões de pessoas jurídicas, que são empreendedores. Aprofundar a segmentação é um objetivo que tenho discutido com os meus colegas. Entender o cliente em diferentes estágios de renda, mas em diferentes estágios de expectativa.

Como o senhor recebeu a notícia da sucessão no Conselho? O senhor também terá que largar o cargo de presidente executivo, em março de 2018.
Eu vejo isso como muita naturalidade e compreensão. Entendendo perfeitamente os ciclos de vida que as pessoas têm. No meu caso, que cheguei a presidente executivo da organização e tenho possibilidade de contribuir como presidente do conselho, é normal, legítimo e até prazeroso contribuir para a estruturação do banco nos próximos anos. Fortalecendo, desenvolvendo e criando o chamado empowerment para que as pessoas possam ter condições de corresponder ao que a empresa ofereça. Um banco de carreira como o nosso tende a acreditar no desenvolvimento das pessoas.

O senhor ficará até os 75 anos, como seu Brandão?
Eu não gostaria de estabelecer datas, mas evidente que tudo tem um certo prazo.

Vai ter algum limite?
Hoje o Conselho não estabelece, mas eu não eliminaria a possibilidade de, no futuro, isso acontecer.

De existir uma idade máxima para presidente…
Às vezes, como o presidente do Conselho reflete um corpo de acionistas, os limites não seriam relevantes, porque é o corpo de acionistas que decide o prazo de validade do presidente do Conselho. Ao contrário, no caso do presidente da Diretoria Executiva, que tem um colegiado ampliado, os limites de idade são importantes para que possa haver renovação e transição demográfica ou a organização fica estática.

Quais qualidades o próximo presidente precisará ter?
O principal executivo da empresa precisa ter uma visão horizontal. A empresa é multifacetada. Em tempos de fragmentação, a empresa é uma instituição que precisa lidar com inúmeras variáveis. Ter uma visão horizontal se faz necessário para o desempenho para essas funções executivas.

Como o senhor está vendo o Brasil atual? E a transição para o próximo governo?
Graças a uma equipe econômica extremamente profissional e um Banco Central que não está sujeito a interferências do Executivo ou dos Ministérios, as autoridades econômicas e financeiras exerceram um papel para o resgate da confiança. O sentimento que as estatísticas acabam mostrando é que estamos deixando a recessão para trás e a retomada do crescimento e desenvolvimento está com bases sólidas. Em 2018, não teremos uma pressão inflacionária. Essa é uma segurança de que o ciclo de afrouxamento monetário, de juros bem inferiores, foi contratada para 2018. Isso é muito bom. Nos processos recessivos, as empresas entram em recuperação. Elas têm necessidade de renegociar dívida. A queda da taxa de juro faz com que o custo financeiro dessas empresas seja menor do que a geração de caixa. Temos uma visão positiva, com as empresas gerando caixa suficiente para pagar a dívida financeira e ainda ter uma taxa de investimento. Para as pessoas físicas, com a perda de emprego ou com a ameaça de perder o emprego, fez com que aumentássemos a poupança precaucional. Nos dois últimos anos, a renda cresceu mais do que o indicador de consumo. As famílias têm espaço para voltar ao consumo. Com isso, voltarão a aumentar o endividamento, que está na série histórica mais baixa. Essa é a grande figura que vemos para 2018. E o juro mais baixo dos últimos tempos.

Como o senhor vê o cenário político para 2018?
A sociedade brasileira vai encontrar um candidato que tenha uma visão de fazer o Brasil ir pra frente. Mantida a coerência da administração econômica, faremos uma travessia boa, tranqüila, de retomada. A partir daí, são eleições com seus candidatos e suas plataformas. O Brasil pós-recessão precisa acreditar em algumas coisas que são o aumento da taxa de crescimento da economia, com poupança interna ou externa, para que isso seja o motor da geração de empregos.

O juro real não tem que abaixar no Brasil?
O juro real menor está contratado. Com a inflação nesse nível, e com as projeções de juro, haverá um aumento da poupança em torno de R$ 70 bilhões para as pessoas físicas. Isso significa que, com a economia do custo do financiamento que as pessoas carregam, a queda dos juros e a redução das margens, R$ 70 bilhões serão injetados na economia a partir do ano que vem. O Tesouro Nacional, que antes carregava uma dívida a taxas muito elevadas, de 14% ao ano, pode ter um custo de 7% no ano que vem. É um cenário novo. Não podemos subestimar a força do afrouxamento monetário na economia brasileira, que sempre foi acostumada a taxas de juros muito elevadas.

Qual a taxa de juros ideal? Para um banco, quanto maior, melhor?
Não, o importante, para os bancos não é a taxa de juros, mas o volume de crédito. A nossa crença está no aumento do volume. Porque se há aumento do volume com taxas menores, a inadimplência será menor.

Há estimativas de que a dívida pública pode passar de 100% do PIB. Se não houver uma reforma da previdência adequada, pode haver uma instabilidade futura, uma desconfiança dos investidores sobre a capacidade de pagamento do Tesouro. Isso pode atrapalhar a queda dos juros?
O teto dos gastos e a reforma da previdência que encaminhe essa questão do déficit poderá estabilizar a dívida interna. Se você não tivesse condições, que a inflação está dando, de praticar uma taxa de juros sustentável no próximo período, você teria essa situação explosiva. Por isso, a combinação dos instrumentos monetários, do controle da inflação, do ajuste fiscal e do teto do gasto público são ingredientes fundamentais para esse governo e para o próximo. O desafio será quem tem compromisso com isso. Sem compromisso nessas três variáveis, você tem incerteza. Se você tem incerteza, você tem desconfiança. Aí repete a história.