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Previsões nada póstumas

Por que Jack Welch foi mais que o executivo do século – com sua coleção de erros e (muitos) acertos.

Crédito: Divulgação

Esse lance de morrer não é o tipo de coisa que combina com Jack Welch. Por isso a notícia que rodou o mundo na segunda-feira trouxe para mim um quê de irrealidade. Jack, como muitas instituições e figuras de que gosto, andava old school demais nestes anos 2000. Algo parecido a um velho pugilista de quem ninguém mais lembra os golpes. Mas era Jack. O cara que carregou a GE nas costas. Por isso, em 2001, quando ganhei Jack Definitivo – Segredos do Executivo do Século (Jack: Straight from the Gut) do profissional a quem eu respondia e admirava, foi o equivalente a receber um álbum autografado dos Ramones. Jack era obrigatório. E direto, como prometia o título original. Logo de cara narrava a história do dia em que atirou longe o taco da equipe de hóquei no gelo após uma derrota num torneio escolar de ensino médio. Sua mãe invadiu o vestiário e disse: “Se você não souber perder, nunca saberá ganhar, e se não for capaz disso, não deve entrar no jogo”. Inevitável visualizar a irlandesa Grace Welch moldando o futuro executivo.

Resumir Jack em algum número é dizer que durante seu mandato de CEO (abril de 1981-setembro de 2001) a GE saiu de um valor nominal de mercado de US$ 12 bilhões para US$ 410 bilhões (na segunda-feira 2, um dia após sua morte, aos 84 anos, valia US$ 97 bilhões). Não foi uma trajetória sem decisões difíceis pelo caminho, como cortar o número de empregados do conglomerado de 411 mil para 299 mil entre fim de 1980 e 1985 — o equivalente a 430 demissões por semana por cinco anos consecutivos. A performance lhe valeu o apelido, do qual não gostava, de Jack Nêutron. Como a bomba, era o cara que eliminava as pessoas, mas mantinha os edifícios.

Mesmo atenuados os cortes, demitir nunca deixou de ser moda na GE. Ao ex-executivo é creditada a Curva de Vitalidade, uma régua em que os funcionários de níveis gerenciais eram divididos em três grupos. No A ficavam os 20% considerados engajados e condutores dos negócios. No B, os 70% tidos como vitais. E no C os 10% restantes, os cortáveis. O modelo de curva forçada foi adotado por muita empresa, mas nos últimos anos abandonado por boa parte dos gestores. Eram outros tempos.

Jack era uma espécie de atleta de alto rendimento que sempre joga no limite. Acertou e errou, ganhou e perdeu. Como ensinou sua mãe. Mais ganhou que perdeu. E mais acertou que errou. Na autobiografia, escrita com John A. Byrne, ele afirma que livros como o que havia produzido devem terminar com previsões, “mas fazer previsões é difícil”. Ainda assim arrisca quatro. Ao relê-las, em retrospecto, parecem magia de tão premonitórias.

Na primeira, Jack diz que o gênio do capitalismo já quase saiu da garrafa na China e que o país exercerá enorme influência no novo século. “Vocês aí que estão sentados em salas de reuniões montando os gráficos sobre cenários competitivos, deixem metade do espaço disponível para os chineses, já que a China é muito mais que mercado, ela se transforma rapidamente em competidor voraz.” Jack! A segunda foi dizer que o crescente poderio econômico chinês complicará as relações entre Europa, Estados Unidos e Japão e que as tensões comerciais serão maiores. “Não sei como se manifestarão as novas formas de protecionismo, mas sei que as discussões serão longas e acaloradas.” Jack! Na terceira, afirma que a hierarquia corporativa está morta e que as empresas se caracterizarão mais pela ausência de fronteiras. “A informação se tornará transparente e nenhum líder será capaz de ocultar os fatos que antes conferiam tanto poder”. Jack! Por fim, escreveu que “apesar de toda a disponibilidade de informações, o avanço das organizações sempre dependerá do julgamento humano.” É… acho que de certa forma eu intuí com razão. Caras como Jack não morrem.

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