Entrevista

Luiz Sérgio Vieira, CEO da EY Brasil

Precisamos criar um capitalismo mais inclusivo

Claudio Gatti

Precisamos criar um capitalismo mais inclusivo

Para o executivo da Ernst &Young, uma das principais consultorias do mundo, líderes precisam fazer as perguntas certas hoje para redefinir suas estratégias de negócios e sobreviver na pós-pandemia.

Angelo Verotti
Edição 10/07/2020 - nº 1179

Quatro anos após assumir o comando da filial brasileira da consultoria EY, o CEO Luiz Sérgio Vieira enfrenta um dos principais desafios em quase três décadas de carreira na companhia inglesa (onde começou em 1992): garantir a integridade física e mental dos cerca de 5 mil colaboradores em home office pelo País desde 18 de março, além de acompanhar, remotamente, os trabalhos prestados pela multinacional em meio à pandemia. O cenário de incertezas em relação aos desdobramentos da crise de saúde – e também econômica – no Brasil torna a missão mais complicada. Certo mesmo, segundo o bacharel em direito e contabilidade, é que a Covid-19 acelerou os processos de transformação tecnológica e de inovação das empresas, inclusive da EY, ao mesmo tempo em que chamou a atenção para a necessidade de as organizações já pensarem e se prepararem para o novo futuro. Confira sua entrevista à DINHEIRO:

DINHEIRO – Em dezembro (2019), a EY publicou em seu site 20 questões para guiar as discussões no mundo dos negócios na década. Mas aí veio a pandemia. Alguma pergunta precisa ser alterada ou incluída?
LUIZ SÉRGIO VIEIRA – O mais importante é que o líder saiba fazer as perguntas certas e que, para isso, trabalhe e forme equipes que possuam diversidade para apresentar diferentes perspectivas. Não tentamos acertar o cenário, mas lidar com as incertezas, entender tendências para nos posicionarmos com resiliência e capacidade de agir rápido. Daí a importância das perguntas, de elaborar novos questionamentos e de ser algo que precisa sempre ser revisitado. Acabamos de publicar o material 2020 [as perguntas que vão moldar a próxima década], também baseado nas megatendências dos negócios, o que ajuda as empresas a pensarem nas quatro forças primárias que afetam a transformação: a tecnologia, a demografia, a globalização e o meio ambiente.

Como essas forças agem?
Quando você pensa na tecnologia, ela gera tendências que podem variar ano a ano. A última que observamos, por exemplo, foi o aumento da capacidade humana motivada por avanços tecnológicos, como 5G, Edge Computing [a evolução do armazenamento de dados na nuvem], e a computação quântica. Quando se pensa em demografia, há a entrada da geração mais nativa digital, a Z, que nasceu entre 1995 e 2015 e tem expectativas diferentes em relação às empresas e à sociedade. Ao falar de globalização, enfrentamos a questão do comércio internacional. E, no caso do meio ambiente, temos visto impactos ambientais exponenciais.

E quais serão as megatendências?
No campo da tecnologia, teremos um aumento das guerras cibernéticas e do investimento em cyber security. Na demografia, com a nova geração, vem a economia do comportamento. Não basta apenas ter os dados, mas saber qual é o comportamento do novo consumidor. Em globalização, o mundo vinha num pensamento coletivo e, agora, em alguns países, começou a discussão da nacionalização. Já no meio ambiente, uma megatendência é a descarbonização da economia.

De que maneira a EY ajuda as empresas a pensar nessas questões e a sobreviver à crise?
Nossa metodologia é fazer o cliente se posicionar diante desta crise. Pensar nas ações, nas suas respostas no hoje, no curto prazo, no futuro imediato e no futuro de longo prazo. A partir daí, ajudamos as empresas a entenderem as transformações, como os novos hábitos de consumo, as novas exigências do consumidor e para onde o ambiente de negócios está indo, com base em dados que trazemos também de fora por sermos uma empresa global [atua em 150 países]. Trabalhamos muito com a competência da inovação. Temos o Wavespace, um ambiente físico e virtual para cocriar com o cliente e onde realizamos sessões colaborativas para pensar cenários futuros. E aí analisamos quais são as capacidades ativas que a empresa tem hoje e que precisa desenvolver para o novo futuro.

“Não é questão de ser home office ou não. No caso do trabalho tem o work everywhere, em que o colaborador é produtivo onde estiver” (Crédito: Duda Bairros)

Em que aspectos a crise econômica decorrente da pandemia do coronavírus difere de outras já ocorridas no mundo?
Essa é uma crise não só de demanda. Ela afetou as cadeias de produção, então houve uma interrupção. Até fevereiro, falávamos de o mundo indo para um modelo de sharing economy. Cada vez mais as pessoas tentando trabalhar juntas para gerar mais inovação. Era a economia do compartilhamento. Agora, estamos indo para uma low touch economy, em que se evita ao máximo o contato humano. É importante entender que essa situação aconteceu de forma muito rápida e não prevista. Por isso é necessário parar de achar que vamos conseguir prever exatamente os cenários. Mais importante do que adivinhar é trabalhar com eles.

E qual tem sido o comportamento padrão das empresas?
A crise não é única para todas as companhias nem todos os setores. Dividimos essa crise entre tratar o hoje, a transição e a transformação. O hoje é a sobrevivência. A transição, no caso, é o sair da crise. E a transformação do negócio é reimaginar como será o novo mundo após a crise. Todas as organizações foram colocadas em um grande estresse-teste para provar a sua resiliência.

Desde o início da pandemia no Brasil se discute muito sobre o novo normal. Como as empresas podem trabalhar em cima desse conceito?
Definir isso agora é muito difícil, porque estamos no meio da pandemia. Acredito que esse novo normal, no caso do futuro do trabalho, vai envolver mais flexibilidade. Não é questão de ser home office ou physical office. Tem o work everywhere, em que o colaborador é produtivo onde estiver. Ao mesmo tempo, há a mudança de hábitos, com os consumidores comprando mais de forma virtual e exigindo cada vez mais que as empresas ajam com ética e responsabilidade. As pessoas querem se conectar por meio desse propósito. Isso tudo pode estar sendo incorporado ao novo normal. Observando as empresas, acredito que as bem-sucedidas serão as que tiverem propósito, capacidade de inovar e gerarem valor de longo prazo a todos os seus stakeholders, não só os investidores.

Com base nas informações repassadas por outros mercados da EY pelo mundo, é possível fazer projeção a respeito do comportamento da pandemia no Brasil?
Estamos com um grau de incerteza muito grande. O Brasil ainda não controlou a pandemia. Temos de evitar essa dicotomia de entender que ou cuido da economia ou da saúde. No Brasil, às vezes, não adianta tentar acelerar alguns retornos se você vai ter uma segunda ou terceira onda. Temos de continuar trabalhando para que a crise econômica tenha o menor impacto possível e isso envolve garantir que os estímulos governamentais cheguem rápido onde mais se precisa, tanto para os mais vulneráveis, como para as empresas de pequeno e médio porte. Essa é uma crise que exige ações coordenadas e planejadas.

E na sua opinião isso tem ocorrido por parte do governo federal?
Não fazemos comentários sobre temas políticos até porque eu acho que esse é um momento em que o Brasil precisa estar unido e trabalhar na busca por soluções. Estamos enfrentando a pior crise que já vimos em um momento em que ensaiávamos uma recuperação. A gente precisa trabalhar com uma agenda de crescimento econômico e também ter a menor quantidade de casualidades possível na questão da saúde. Como país, temos de prosseguir com uma série de ações, as reformas e os marcos regulatórios, por exemplo, pois podem gerar investimentos importantes.

Podemos acreditar em uma rápida recuperação econômica do Brasil?
A retomada vai ser diferente de acordo com os setores. Sabemos que alguns deles, ligados principalmente ao turismo e à aviação, devem demorar um pouco mais para voltar à condição em que estavam. Outros, praticamente não têm sido afetados, como é o caso do agrobusiness. Mas tenho visto boas surpresas, por exemplo, no mercado de capitais. Ajudamos muitas empresas que vão fazer abertura de capital, operações de emissão de dívida, follow-on. É claro que a gente também espera que este ano será, do ponto de vista negativo, cheio de recuperações judiciais. Eu diria que é muito cedo para se prever o retorno até porque ainda estamos escrevendo essa história.

A pandemia acelerou o investimento das companhias em tecnologia e inovação?
Sim. Obviamente que várias já faziam a transformação digital e precisaram avançar no processo. Outras não trabalhavam com tanta ênfase e viram que foi uma questão de sobrevivência. Em parte, você vê situações de empresas que dependiam muito só do físico, como no setor de retails [varejo]. Algumas não tinham desenvolvido o seu comércio eletrônico, não davam tanto foco a esses canais. Então, sim, houve aceleração.

“Algumas empresas já faziam transformação digital e precisaram avançar no processo. Outras entenderam que era questão de sobrevivência” (Crédito:Istock)

Pode-se dizer que a EY precisou antecipar alguns projetos?
A crise nos forçou a acelerar a transformação digital. A EY sempre foi uma empresa muito inovadora. Há cinco anos criamos um centro de inovação, onde a gente treina as nossas pessoas, com laboratório para ajudar a desenvolver soluções, prototipar. Ocorre que passamos a fazer muita coisa virtual, o que não acontecia antes. Vínhamos em um processo de digitalização, de ter ensino a distância. Temos uma universidade corporativa. Diria que aceleramos todos os treinamentos, dar a oportunidade para que as pessoas sejam produtivas também de forma virtual.

A pandemia afetou os negócios no Brasil?
O nosso ano fiscal é de julho a junho. Encerrou agora [ano fiscal 2020]. Fomos menos afetados do que a gente imaginava [os números ainda serão divulgados]. Não tivemos interrupção de praticamente nenhum trabalho [no ano fiscal 2019, por exemplo, foram realizados 12,2 mil projetos para 5 mil clientes]. E, obviamente, outras oportunidades vão surgindo na crise. Este ano nós vamos crescer dois dígitos. A empresa teve receita de R$ 1,65 bilhão no ano fiscal 2019, e estamos trabalhando para no próximo ano também crescer dois dígitos. Não reduzimos os nossos investimentos.

Uma aposta no País?
Continuamos acreditando no Brasil. A EY tem um propósito: construir um mundo de negócios melhor.

Qual a maior lição da pandemia para o mundo dos negócios?
Saber trabalhar a transformação digital, mas centralizando o ser humano nessa mudança. Temos visto na pandemia um aumento da solidariedade, das contribuições, das doações, da importância da colaboração para enfrentar os problemas.

Esse será o caminho?
Para sair da crise, precisamos criar um capitalismo mais inclusivo. Temos de pensar como fazer isso de forma sustentável. Que a gente tente incorporar essas lições para ter uma sociedade de trabalho melhor e mais justa.

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