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Os cinco erros mais comuns (e evitáveis) de um CEO

Os cinco erros mais comuns (e evitáveis) de um CEO

Há basicamente dois tipos de CEO: o que comanda uma subsidiária de multinacional e o que está à frente de uma empresa nacional. Os executivos de subsidiárias costumam ter sob si empresas mais poderosas e com faturamentos maiores. É por isso que são mais poderosos, certo? Errado.

Na maioria dos modelos de gestão aplicados pelas multinacionais com diversas BUs (Business Units), impera o sistema matricial, em que os vice-presidentes das BUs se reportam operacionalmente à matriz e administrativamente ao CEO local. Na realidade ele é o representante legal da empresa no País e a “cara” da companhia.

Isso significa que o CEO local interfere muito pouco na gestão das Unidades de Negoócio. Ele tem apenas a função administrativa de manter a empresa operando dentro das leis locais e dar suporte de backoffice às BUs, que são as verdadeiras geradoras e gestoras dos negócios.

Em muitos casos, talvez na maioria deles, os CEOs não são nem sequer responsáveis pelos resultados financeiros da filial e não interferem nos lucros e perdas da empresa. Apenas em subsidiárias menores — com uma ou duas unidades — o CEO atua na condução do negócio e tem total responsabilidade sobre o resultado da empresa, tal qual o CEO de uma empresa nacional.

Infelizmente, os sistemas matriciais fazem com que as gerências das subsidiárias atuem como soldados com pouca margem de manobra para decisões. Ou seja, quanto mais cumpridores de diretrizes, melhor para as matrizes. Nada melhor do que fortes guidelines para matar o empreendedorismo e perder oportunidades no mercado local.
Claro que isso depende da personalidade do CEO, pois alguns bons que conheço avançam no mercado dando pouca satisfação às diretrizes da matriz e influenciam em muito as estratégias regionais e globais. Infelizmente, são poucos. Essa não é a regra geral.

Listo aqui o que considero os cinco principais erros que CEOs cometem. Todos eles podem ser evitados.

1 – Achar que essa posição numa grande multinacional lhe dá poder. Aprenda rápido que o poder está com os vice-presidentes.

2 – Ser um bom cumpridor de ordens da matriz. CEOs 100% alinhados não agregam valor à subsidiária e perdem oportunidades de negócios constantemente pois não querem causar atritos com as matrizes. E, até em função de estarem afastados do negócio em si, suas opiniões são pouco válidas.

3 – Concordar com a matriz que os mercados de produtos de consumo podem ter o desenvolvimento da marca copiado do modelo mundial. Nada pior do que achar que campanhas publicitárias globais são eficazes no Brasil (salvo exceções) e que produtos de sucesso no exterior terão êxito por aqui sem adaptação

4 – Acreditar que o seu modelo de negócios de sucesso no Brasil pode ser facilmente duplicado lá fora e enviar seus “homens de confiança” para aplicá-los — e ter poucos, ou nenhum “local” na gestão do negocio. Da mesma maneira que expatriados vindo ao Brasil não sabem gerir o negócio aqui (ou demoram muito para entendê-lo), o inverso também é verdadeiro

5 – Pensar primeiro na sobrevivência dele do que na da empresa. Lembre-se: empresa boa é aquela que estimula vice-presidentes, diretores e gerentes a ter a faca entre os dentes, prontos para substituir seus chefes.

(*) Paulo Zottolo é um executivo e empresário brasileiro.
Foi presidente nacional da Philips e da Nivea