Entrevista

Pedro Janot, conselheiro e sócio do Grupo Solum

O que faz virar o jogo é o brilho no olho do líder

Cláudio Gatti

O que faz virar o jogo é o brilho no olho do líder

O executivo que fez carreira em grandes redes varejistas antes de presidir a Azul Linhas Aéreas agora se dedica a apoiar médias e pequenas empresas por meio de aportes financeiros e expertise em gestão. Segundo ele, para vencer é preciso planejar, ousar e desafiar o status quo.

Celso Masson
Edição 06/05/2021 - nº 1221

Ele perdeu a mãe aos 10 anos. Aos 14, já empreendia. Foi bicampeão brasileiro de vela na categoria Laser. Largou a faculdade de Engenharia (no último ano) depois de se encantar com o marketing. Trabalhou na rede de departamentos Mesbla, nas Lojas Americanas, foi CEO da Richards e trouxe a rede espanhola Zara para o Brasil. Demitido do Grupo Pão de Açúcar, foi contratado por David Neeleman para comandar o lançamento da Azul Linhas Aéreas, que em sua gestão saiu de zero para 16% de participação de mercado. Sofreu um acidente de cavalo e ficou paraplégico. Isso e muito mais está em A Vida É Tudo o Que Você Faz Com Ela, que Pedro Janot acaba de lançar. Em 192 páginas, o executivo e empreendedor resumiu suas histórias, lições e conselhos para ajudar os mais jovens a navegar pelos mares que ele conhece bem. Um exemplo é a aplicação do método SWOT (sigla em inglês para forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), que Janot empregou para vencer alguns desafios profissionais. Não por acaso, o subtítulo do livro é “Planeje sua carreira, aprenda, ouse e desafie o status quo”. O que ele não contou em sua obra de estreia é o que você lê nesta entrevista.

DINHEIRO – Logo no início do livro você pede ao leitor que escreva as mudanças que a leitura podem provocar. Qual resposta você mais gostaria de ler?
PEDRO JANOT – Não existe uma resposta definitiva para essa pergunta, mas o que eu gostaria mesmo que o leitor escrevesse é que o livro seja para ele uma viagem de fato, guiada pelo olhar de quem já cruzou esses mares.

Sua experiência como velejador é citada várias vezes no livro. Qual o aprendizado desse esporte você considera decisivo para o que fez da sua vida desde então?
Eu tinha 14 anos quando comecei a competir. Na classe Laser, todos os barcos são iguais, o que muda são os timoneiros. A primeira lição dali foi: eu sou responsável pelos meus acertos e erros. Em um barco no qual se compete sozinho não há como dividir o ganho ou a perda. O segundo ponto foi controlar a raiva. E o terceiro, descobrir que é preciso repetir as mesmas manobras quantas vezes forem necessárias até dominá-las perfeitamente. Isso, para um adolescente, significa disciplina. Numa regata você depende da maré, da ondulação, das correntes, do vento e dos seus competidores.

É um campo de guerra muito sofisticado e que me ajudou a entender como traçar estratégias no mundo corporativo.

Embora tenha escolhido a engenharia para sua formação acadêmica, você desistiu do curso no último ano. Por quê?
A escolha de engenharia foi marcada por muita indecisão. Eu havia brigado com meu pai e ele me deu poucas opções: ser advogado, médico ou engenheiro. Escolhi a engenharia e segui até não aguentar mais a universidade. A decisão de mudar de rumo veio quando eu fiz um curso de marketing. Foi tão acachapante que eu nem tranquei matrícula. Abandonei a universidade, de tanta certeza que eu tinha. Fui cursar administração, que para mim se mostrou tão simples como ler gibi. Percebi que queria trabalhar com vendas, marketing, merchandising. Foi uma mudança de bordo.

“Para o varejo, a retomada não significa apenas reabrir as loja. O omnichanel já estava aí antes da pandemia. E quem não tiver esse recurso perderá competitividade. Os pequemos sofreram muito” (Crédito:Divulgação)

Depois de ter trabalhado nas redes Mesbla, Americanas, Richards e Zara, você foi para o Grupo Pão de Açúcar — e acabou demitido. O que deu errado e o que aprendeu com aquilo?
Em uma companhia grande, de capital aberto, você tem que costurar alianças o tempo inteiro. Como a minha experiência anterior era como CEO, na Richards, na Zara, eu havia me habituado a tomar as decisões. Quando há interesses dos acionistas e o resultado não vêm, a solução é colocar alguém para fora. Esse foi um aprendizado muito duro. Talvez eu devesse ter aproveitado aquele momento após a demissão para viajar, tirar um pequeno período sabático, sem data para voltar. Minha vida profissional havia sido muito puxada. Eu me arrependo de não ter descansado e curtido coisas novas.

E como foi sair da posição de demitido para a presidência da Azul?
Foi engraçado. Um headhunter me procurou com a seguinte pergunta: “Pedro, você ainda precisa trabalhar?”. Eu dei aquela resposta clássica: “Precisar, eu não preciso, mas adoro trabalhar. O que você tem para mim?”. Ele disse que um cara “bem diferente” estava querendo montar uma companhia aérea no Brasil e gostaria de me conhecer. Era o David Neeleman. A conversa foi ótima e eu vi que o projeto seria factível.

As companhias aéreas tinham um baixíssimo nível de serviço e o David me convenceu de que eu aprenderia rápido sobre aviação. A partir daí começou uma grande aliança de trabalho e de amizade.

Além de aviação, o que mais você aprendeu com David Neeleman?
A aviação é um setor muito intensivo em mão de obra, em tecnologia, em regulamentação por parte do governo e em capital. O maior gasto é com combustível. No Brasil, a tudo isso se soma a questão cambial, que aqui é sempre nervosa. É um negócio dos mais difíceis para se manter no planeta. Ainda mais quando tudo está sendo criado. O David sempre foi muito objetivo. Ele me disse que queria duas coisas: que cada funcionário da Azul tivesse a melhor experiência profissional da vida e que cada passageiro tivesse a melhor experiência de voo. Mais sensacional que isso foi ver que o David era sincero nisso. Uma vez, uma senhora passou por nós e deixou cair algumas sacolas. O David as pegou do chão e levou a senhora até o portão de embarque. Aí eu entendi onde iria colocar a régua da companhia.

Na sua visão, para entender o mundo é preciso compreender as empresas chinesas. O que elas têm de especial?
A China tem fome de se transformar. Fez seu planejamento estratégico e o está cumprindo em uma velocidade de inovação sem precedente. As companhias ocidentais precisam ficar atentas a esses movimentos. Não se assustem se elas dominarem o cenário na próxima década. Elas são mais inovadoras e têm apoio do Estado.

Você criou uma startup para apoiar pequenas e médias empresas, segmento que gera milhões de empregos e movimenta boa parte do PIB. Como essa ajuda funciona na prática?
O grupo Solum foi criado com foco nas pequenas e médias empresas que tenham alguma história de sucesso e que precisem de ajuda financeira e mais ainda na gestão. As PMEs representam 35% do PIB e 50% dos empregos. As que precisam de capitalização e gestão entram para o Solum VC. A gente nunca tira o dono do negócio. Outra empresa que criamos, a Beegin, não se envolve na gestão, mas promove rodadas de captação em que pequenos investidores entram com aportes.

E qual o impacto na gestão?
Uma característica das pequenas e médias empresas é que os fundadores são muito orientados para o negócio. Toda a parte de back office, como contabilidade, tecnologia, e gestão de pessoas fica largada.

É justamente nessa área que a gente entra para cuidar da empresa. O que fazemos é apoiá-las onde são frágeis.

O que permite a uma startup se destacar dentre as demais que oferecem o mesmo produto ou serviço?
O que grande diferencial da empresa que prospera é trabalhar com qualidade, inovação e ter a percepção do que o cliente quer. Mas o que vira o jogo é o brilho nos olhos do líder. Eu tive um açougue em Petrópolis (RJ). É maravilhoso quando você faz as projeções, vê que no final do mês terá X de retirada. Você fala “agora
eu não vou trabalhar mais para ninguém”. Aí sim o seu potencial é máximo. Não que o desafio de trabalhar para os outros seja menor. Apesar de todas as dificuldades, empreender é um caminho para gente qualificada que não encontra emprego. Especialmente quem se especializou em uma área que está fora do que a nova economia pede.

“É preciso soltar as travas da economia para ter política pública. Investir em programas sociais como Minha Casa, Minha Vida e Bolsa Família custa uma pequena fração do PIB e gera retorno para o Brasil” (Crédito:Leila Mel)

Você atuou em dois setores que sofreram impactos diferentes da pandemia. O varejo, que se reinventou com o e-commerce, e o áereo, que ficou quase paralisado. Quais seus prognósticos para cada um deles?
No caso da Azul, que em 2019 fazia mil pousos e decolagens por dia, ela só espera a vacinação para colocar seus aviões no ar, pois haverá uma retomada dos voos tanto no turismo quanto de profissionais — ainda que os dispositivos de teleconferência reduzam bastante o tráfego de executivos. O mundo da aviação vai voltar a ser o que era. O que vai mudar é a relação de forças das empresas, com as que não estão desempenhando bem abrindo espaço no mercado. E quando você vai para os lojistas e shopping centers o desafio não é só reabrir as lojas. Uma parte importante das vendas foi para o e-commerce. Mas o omnichanel já estava aí antes da pandemia. Ele permite ao cliente comprar como quiser. Na loja para entrega em casa, no aplicativo para retirada na loja… Quem não tiver esse recurso perderá competitividade. Os pequenos foram muito atingidos.

Qual a saída para que ele sobrevivam?
Esse está no mato. Não existe linha de crédito a fundo perdido para recomeçar. Mas ele sabe fazer negócio e agora tem de usar essa habilidade. É possível que aumente a inadimplência e a sonegação. Não é uma saída legal, mas que pode ser inevitável.

Com as falências das pequenas e médias, a taxa de desemprego aumenta. E aí a economia afunda ainda mais. Como sair desse buraco?
É preciso ter um plano de renda mínima. Fazer o que foi prometido pelo atual governo: gastar menos com o Estado e mais com o Brasil. O que estamos vendo é o Estado se locupletar com as verbas que deveriam fazer o Brasil continuar a andar.

É preciso soltar as travas da economia, reduzir o tamanho do Estado e ter política pública. Em uma economia normal, o investimento em programas sociais como o Minha Casa, Minha Vida e o Bolsa Família, como ficou provado no governo Lula, custa uma fração pequena do PIB e traz resultado para o País. E isso deve vir com o investimento em educação, que é imprescindível.

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