18/05/2018 - 19:00
Três andares, alguns lances de escada e pelo menos cinco seguranças separavam a sala de imprensa de uma pequena e escondida sala de reunião localizada quase no estacionamento do Skirball Center, em Los Angeles, nos Estados Unidos. Era lá que o executivo iraniano Dara Khosrowshahi, o CEO da Uber, se reunia com assessores e empresários, antes de sua apresentação no Elevate Summit, evento anual da companhia para apresentar novidades em relação ao transporte de passageiros. Neste ano, o frisson era causado pelo anúncio de “carros voadores”. Às 13h57, um dos assessores do executivo avisa a reportagem da DINHEIRO que Dara, como ele gosta de ser chamado, estava pronto para a entrevista. Ao tentar entrar no recinto, que precisava ser destrancado usando uma sequência numérica com mais dígitos do que os usados para fazer uma chamada telefônica para o Brasil, o CEO iraniano pede paciência. Ele avisa que ainda precisa de três minutos para responder e-mails e que a entrevista começaria pontualmente às 14h.
O tempo pedido sugere mais do que apenas uma agenda lotada de compromissos. Indica também calma, pontualidade e pragmatismo. Características que podem ter sido levadas em conta quando, em agosto de 2017, o conselho da Uber apontou Dara como o novo CEO da empresa, substituindo a Travis Kalanick, o fundador do aplicativo de transporte mais popular do mundo, que ainda mantém uma participação minoritária na empresa. “Era a oportunidade da minha vida”, diz Dara, em entrevista exclusiva à DINHEIRO (leia mais aqui), que venceu a disputa com nomes de peso, como Meg Whitman, ex-CEO da HP e do eBay, e Jeff Immelt, o ex-todo-poderoso chefão da GE.
Kalanick foi afastado do cargo após uma série de escândalos que relacionou seu nome a denúncias de assédio e comportamento sexista. Para piorar, ele era descrito como “um homem explosivo”. Sua saída da empresa que fundou foi também motivada por uma discussão, cujo vídeo vazou, com um motorista do aplicativo, que criticava a estratégia de preços da companhia. “Foi a melhor escolha possível”, diz Mike Ramsay, diretor de pesquisas da consultoria americana Gartner, referindo-se a Dara, que deixou o site de turismo online Expedia, no qual trabalhou por 12 anos. “Ele pensa em termos de plataforma e não apenas no produto final.”
Não é para menos. O aplicativo que surgiu em 2009 enfurecendo taxistas se tornou muito mais do que um negócio para transportar pessoas por carros de um ponto ao outro. Em menos de uma década, a empresa fundada em São Francisco, no coração do Vale do Silício, nos Estados Unidos, redefiniu os rumos da indústria de transporte e conquistou o mundo. O negócio está presente em mais de 600 cidades de 65 países. Conta ainda com 75 milhões de usuários e tem 3 milhões de motoristas cadastrados. No ano passado, foram feitas 4 bilhões de viagens com um motorista da Uber. Isso tudo, porém, ainda não se traduz em lucro para os investidores da companhia, que incluem fundos de investimento como Sequoia Capital, General Atlantic, Dragoneer Investment Group, SoftBank e empresas como as chinesas Didi Chuxing e Tencent Holdings. Com avaliação privada de US$ 72 bilhões, a Uber terminou 2017 com faturamento de US$ 7,5 bilhões e amargou prejuízo de US$ 4,5 bilhões.
As perdas, em um primeiro momento, parecem não incomodar os investidores, que aportaram, desde sua fundação, US$ 21,1 bilhões na operação para financiar o seu crescimento ao redor do mundo. A maior pedra no sapato da Uber tem sido se livrar da acusação de ser uma empresa sexista, que não pune severamente acusações de assédio sexual e usa de táticas desleais para crescer a qualquer custo. Essa fama ficou mundialmente conhecida em fevereiro de 2017, quando a ex-engenheira da companhia, Susan Fowler, publicou um texto na internet em que contou que foi assediada sexualmente por um funcionário. O acusado teria sido protegido pela empresa por ter um “alto desempenho no trabalho”. O relato de Fowler fez com que outras funcionárias contassem casos de agressão sexual sofridos.
Em junho do mesmo ano, uma investigação na Uber resultou na demissão de 20 empregados e foi fundamental para pavimentar a saída de Kalanick do comando da Uber. “Todas as mulheres que trabalham aqui são gratas a Susan Fowler”, diz Gabriela Manzini, uma das funcionárias da empresa no Brasil, que faz parte da comunidade Women@Uber, grupo criado em 2016, antes do escândalo, para conectar funcionárias e debater sobre diversos temas do ambiente corporativo, entre eles o assédio. “Ela escancarou ao mundo a importância desse assunto.” A iniciativa desembarcou no Brasil em 2017, onde ganhou força após os casos de violência sexual envolvendo Fowler e também pela chegada do novo CEO. “Todos ficaram animados, a gente já sabia que ele era uma pessoa voltada para buscar a diversidade”, diz Gabriela. “A Uber de Dara é mais otimista. Estamos vendo que as mudanças estão acontecendo.”
Quando assumiu a Uber, em agosto de 2017, Dara sabia o que precisava fazer para reconduzir a startup para um novo caminho. Em suas primeiras duas semanas no cargo, o novo homem forte se reuniu com funcionários de todos os níveis, de executivos graduados até motoristas parceiros. “Os CEOs tendem a se isolar”, diz Dara. “Quanto mais alto você está, menos você sabe o que está acontecendo.” Depois das reuniões, colocou como prioridade tentar resolver conflitos internos que pudessem envolver assuntos como cultura, raça, orientação sexual e outros aspectos. “Apesar dessas diferenças, todos podem contribuir para o futuro da Uber”, afirma Dara. “Adotamos o princípio de que fazemos a coisa certa e ponto final.”
Na prática, a Uber entendeu que precisava ser o mais transparente possível para não dar margem a dúvidas. “Lidar com uma crise de imagem desse tipo parece algo inacreditável para uma empresa que se propunha a ser disruptiva e inovadora”, diz André Miceli, coordenador do curso de marketing digital da Fundação Getúlio Vargas. “Para resolver isso é preciso, acima de tudo, demonstrar transparência nas ações.” Uma das primeiras medidas de Dara foi modificar o processo de seleção para dar mais oportunidades para todos os gêneros. Na semana passada, a Uber tomou outra decisão na busca de ser mais transparente. Agora, as vítimas de violência sexual poderão abrir processos contra a companhia nos tribunais. Antes, as disputas eram resolvidas por arbitragem privada, o que evitava a exposição. A Uber vai também passar a expor dados relacionados a assédio e outros problemas enfrentados por passageiros e motoristas durante as viagens. “Nosso maior desafio é recuperar a confiança dos nossos consumidores”, diz Dara.
O trabalho para aumentar a diversidade da Uber, porém, dá sinais de que está apenas no começo. Durante apresentação do Elevate Summit, em Los Angeles, uma tela exibiu ao público fotos com dez executivos considerados essenciais para o projeto de transporte aéreo urbano. Entre eles, apenas uma mulher. Era a engenheira Celina Mikolajczak, contratada da Tesla no começo do ano. “Precisamos trazer mais mulheres para cá”, disse Celina. Questionado sobre o tema, Dara, um tanto quanto constrangido, respondeu. “Acredito que temos que trazer mais mulheres para a Uber e que esse é um problema do mercado de tecnologia em geral”, afirmou. “Precisamos encorajar as mulheres a quererem trabalhar em campos técnicos, seja em áreas de programação ou no desenvolvimento e design de produtos.”
Não são apenas os casos de assédio que atormentam a Uber. A startup também é acusada de usar táticas desleais para bater os seus concorrentes. Essa atitude ficou evidenciada quando um antigo funcionário da companhia publicou, em novembro do ano passado, uma carta em que acusava a empresa de espionagem industrial. O texto de 37 páginas foi escrito por Richard Jacobs, ex-gerente de inteligência global, demitido em abril daquele ano. Ele dizia que sua ex-empregadora acessou remotamente dados confidenciais de um concorrente e teria até mesmo comprado o código-fonte, a fórmula secreta, de um aplicativo rival. Os alvos não foram divulgados.
O caso ganhou contornos ainda mais dramáticos porque a Uber enfrentava uma disputa judicial contra a Waymo, empresa de carros autônomos da Alphabet, holding que controla o Google, pelo suposto roubo de tecnologias. A disputa jurídica só chegou ao fim em fevereiro deste ano, quando a Uber pagou US$ 245 milhões em um acordo feito com a Waymo. “Nossa empresa tinha uma cultura de crescimento a qualquer custo. Só que esse custo chegou”, afirma Dara. “Então era preciso mudar para uma cultura de crescimento responsável.”
Mais recentemente, um problema com o projeto de veículos autônomos causou abalos sísmicos nos escritórios da Uber. Em março, um dos carros testados pela companhia atropelou e matou uma mulher no Arizona, nos Estados Unidos. O veículo não foi capaz de identificar a presença de Elaine Herzberg, uma ciclista de 49 anos, que atravessava uma via fora da faixa de pedestres. As investigações da polícia local concluíram que o carro “dificilmente teve culpa no acidente”. Mesmo assim, a companhia interrompeu por tempo indeterminado os testes com carros autônomos nos EUA e no Canadá.
MUITO MAIS QUE UM APLICATIVO A Uber surgiu com um modelo de negócios disruptivo baseado no que se convencionou chamar de economia do compartilhamento. Em vez de ser dono dos carros, a startup permitiu que qualquer pessoa usasse seu automóvel para ganhar dinheiro como motorista. O site de hospedagem Airbnb, por exemplo, é outro expoente dessa era, ao permitir que as pessoas aluguem suas casas ou quartos para outros hóspedes. Em um primeiro momento, a Uber levantou a ira dos taxistas ao redor do mundo, que viam no aplicativo um concorrente que não seguia as mesmas regras e, por tabela, ainda cobrava preços menores. Mas, ao longo do tempo, a startup de São Francisco começou a expandir seus tentáculos para outras áreas: de veículos autônomos até carros voadores.
No começo de maio deste ano, o UberAir, uma iniciativa para construir carros que voam, começou a ganhar forma. Seu objetivo é revolucionar o transporte urbano em trajetos de até 100 quilômetros em pontos específicos de cidades com alta densidade de veículos. “A Uber sabe como atender uma demanda e nós sabemos fazer aeronaves”, diz Antonio Campello, CEO da Embraer X, subsidiária da Embraer, que é uma das cinco fabricantes que firmaram parceria para produzirem as aeronaves para a Uber. “Se bem feito, esse será um negócio que vai crescer rapidamente.”
Com capacidade de comportar quatro passageiros além de um piloto, as aeronaves vão pousar em estruturas semelhantes a helipontos. Com testes marcados para 2020 e previsão para início das operações em 2023 em Los Angeles e Dallas, nos Estados Unidos, e Dubai, nos Emirados Árabes, o UberAir ainda é uma incógnita. “Não acredito que isso vá funcionar daqui cinco anos”, diz Shailon Ian, engenheiro aeronáutico e CEO da consultoria Vinci Aeronáutica. O engenheiro explica que existem helicópteros, já fabricados e prontos para voar, que levam até três anos para ser aprovados pelos órgãos reguladores. “E não são nem aeronaves tão inovadoras como essas que a Uber pretende ter.”
Enquanto sua operação, literalmente, não decola, a Uber trabalha em mais alternativas aos carros. No mês passado, a companhia adquiriu a startup americana Jump Bikes, focada no aluguel de bicicletas elétricas. O negócio girou em torno de US$ 200 milhões, segundo o site americano TechCrunch. Também no mês passado, foi firmada uma parceria com a americana Masabi, que gerencia a venda eletrônica de bilhetes de transporte público em mais de duas dezenas de cidades dos EUA e também em outras capitais mundiais, como Atenas, na Grécia, e Londres, na Inglaterra. “Queremos levar as pessoas do ponto A ao ponto B da melhor maneira possível”, afirma Dara.
Nem só de levar pessoas de um ponto ao outro vive a Uber. Disponível em mais de 290 cidades, o UberEats é a plataforma de entrega de refeições da companhia usando entregadores que ganham dinheiro por viagens realizadas. Segundo o site The Information, o serviço já responde por 10% dos negócios da companhia. No Brasil, ele ainda é incipiente e está presente em apenas cinco cidades (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre). Por aqui, seu grande rival é o iFood, que pertence a Movile. Outro negócio é o UberFreight. Lançado em 2017, ele conecta motoristas de caminhões de carga com pessoas e empresas que precisam levar produtos de um lugar ao outro. Os pagamentos são liberados assim que
as entregas são realizadas.
VISITA URGENTE A curta história da Uber coleciona também alguns fracassos comerciais. Os mais notórios são na Ásia, região do planeta na qual o aplicativo de transporte tem dificuldade de conquistar mercado. Na China, por exemplo, a startup vendeu sua operação para a rival Didi Chuxing, em agosto de 2016. A transação não envolveu dinheiro e a Uber passou a deter 20% da concorrente. Em março deste ano, o aplicativo americano também se desfez de seus negócios no sudeste asiático. A Grab ficou com toda a operação que atuava em Mianmar, Cingapura, Indonésia, Malásia, Tailândia, Camboja e Filipinas. Em troca, a americana ficou com uma fatia de 27,5%. Essas movimentações indicam que o foco da Uber vai se voltar exclusivamente para a Europa e as Américas.
O Brasil será vital nessa estratégia, onde compete com a 99, empresa que foi comprada pelos rivais chineses da Didi Chuxing, um negócio de US$ 1 bilhão no começo deste ano. Os números da operação local são expressivos, ficando atrás apenas dos Estados Unidos. A cidade de São Paulo, por exemplo, é a que mais usa o aplicativo no mundo. Rio de Janeiro está entre as cinco principais. O número de usuários ultrapassa os 20 milhões, quase um terço de todo o mundo. São ainda mais de 500 mil motoristas usando a plataforma da Uber em mais de 100 cidades. “O Brasil é o país que cresceu mais rápido na história da Uber”, diz Guilherme Telles, responsável pelas operações no Brasil. Por essa importância, a Uber anunciou um investimento de US$ 60 milhões na operação brasileira no início deste ano. O dinheiro será usado para ampliar a central de operações da companhia e contratar mais cinco mil funcionários – hoje, são dois mil.
Mas nada ilustra melhor como a Uber encara o País do que essa história, contada por Telles. No fim de outubro do ano passado, ele ligou para Dara. A conversa foi direta. “Você precisa vir para cá, agora”, disse o responsável pela operação brasileira. O motivo da urgência era porque o Senado Federal poderia votar um projeto que regulamentaria os aplicativos de transporte no País. Na visão da Uber, se fosse aprovado sem as sugestões propostas pelas empresas de aplicativo, poderia inviabilizar o negócio por aqui. Dara, que estava só há dois meses no novo cargo, não pensou duas vezes. Mesmo sem estar previsto na agenda, ele pegou o avião e desembarcou no Brasil um dia depois da ligação de Telles.
“O Brasil é tão importante para nós e sentíamos que esse mercado poderia ficar distante”, disse Dara à DINHEIRO, relembrando os acontecimentos. Na visita de emergência, Dara cumpriu uma extensa agenda, reunindo-se com diversos políticos, entre eles o então ministro da Fazenda, Henrique Meirelles, que deixou o cargo, em abril deste ano, para tentar ser candidato à presidência pelo MDB. No fim, o projeto acabou sendo aprovado, atendendo boa parte das demandas dos aplicativos de transporte, como a retirada do texto da exigência de placa vermelha e da obrigação de os motoristas serem donos do automóvel usado no transporte.
Dado à importância do Brasil, a Uber também passou a testar alguns produtos que serão lançados em escala global primeiramente na capital paulista. Um exemplo foi o recurso de segurança para verificar os CPFs dos passageiros. Os números são checados em uma base nacional para garantir que aquele usuário realmente seja uma pessoa física. Isso foi feito para garantir mais segurança aos motoristas na hora de realizar viagens com passageiros que optassem por pagar as corridas usando dinheiro e não cartão de crédito.
As viagens de passageiros em São Paulo também contaram com testes de mecanismos de segurança baseados na tecnologia de machine learning. Neste caso, um algoritmo do aplicativo calcula e identifica os riscos com base na análise real de milhões de trajetos percorridos diariamente pelos usuários da Uber. A ferramenta era capaz de bloquear solicitações de viagens consideradas arriscadas. “Lutamos para que o processo inteiro seja 100% seguro”, diz Telles. “Isso não dá para fazer sentado em São Francisco. É preciso vir pra cá e conhecer a peculiaridades do Brasil.”
Foi o que fez o vice-presidente global de produto da Uber, Daniel Graf. No começo de 2018, ele veio conhecer o País. Seu objetivo era realizar testes no aplicativo. Os executivos da operação local o alertaram que se quisesse ter uma experiência como a dos brasileiros deveria abandonar o seu potente iPhone X, da Apple. Enquanto esteve por aqui, ele usou um smartphone “xing ling” equipado com o sistema operacional Android, do Google, e com uma conexão 3G. Só assim poderia pensar em soluções que levassem em conta as carências tecnológicas do Brasil. Segundo Telles, ele voltou aos Estados Unidos para pensar em formas de o aplicativo ser usado nas piores condições possíveis de conexão. O Brasil, como a Uber bem percebeu, não é para amadores.
