09/04/2010 - 6:00
Nas últimas três décadas, a empresa holandesa TNT, uma gigante do setor logístico com faturamento global de 11 bilhões de euros, adotou a estratégia de simplesmente marcar posição no mercado brasileiro. Ela operava no setor de entregas expressas e seu tamanho por aqui era bem menor do que em outros países.
“Ainda estamos trabalhando para que os funcionários absorvam nossa cultura”
Roberto Rodrigues, presidente da TNT no Brasil
Em 2007, porém, essa linha de atuação mudou radicalmente. De mercado periférico, o Brasil, embalado pelo crescimento econômico, se tornou prioridade. A companhia saiu às compras e investiu cerca de 200 milhões de euros na aquisição de duas das maiores transportadoras de carga do País: a Mercúrio e a Expresso Araçatuba.
Com isso, a TNT alcançou o topo do mercado com um faturamento estimado em R$ 1 bilhão. ?Tínhamos muita demanda, mas nos faltava capacidade operacional para atender a todos os pedidos?, afirma Roberto Rodrigues, presidente da operação brasileira da TNT. À primeira vista, pode parecer fácil, mas o grande desafio da empresa é unir as culturas das companhias, fazer a integração de todas as áreas, gerenciar uma frota que saltou de 40 furgões para 3,5 mil veículos e, de uma hora para outra, administrar um exército de 8,5 mil funcionários ? número 38 vezes maior do que os 220 que ela possuía antes das compras.
Até o início do ano, as três empresas do grupo (TNT Express, Mercúrio e Expresso Araçatuba) vinham operando de forma independente. Agora, Rodrigues tem dedicado a maior parte de seu tempo à união das companhias. O primeiro passo foi reunir todas as operações do grupo em São Paulo e redefinir posições em todos os níveis hierárquicos, de gerentes regionais a diretores.
Foram poucos cortes. De acordo com Rodrigues, menos de dez pessoas deixaram a empresa durante o processo, já que executivos com cargos conflitantes foram remanejados para outras áreas estratégicas. Na parte operacional, até agora, o processo tem sido mais fácil. ?As operações eram complementares. A Mercúrio era forte nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, enquanto a Expresso Araçatuba atuava basicamente no Nordeste e no Norte. Não existia conflito”, diz o presidente.
Integrar para crescer: a TNT investiu E 200 milhões na aquisição da Mercúrio e da Expresso Araçatuba.
Agora, quer reduzir custos e aumentar margens através das sinergias
As sinergias já têm se mostrado eficientes. Desde a integração das operações, a TNT passou a renegociar contratos com vários de seus fornecedores. A entrega de combustível em São Paulo, por exemplo, foi centralizada em uma das bases da empresa. Com um volume de compras maior, o preço pago pelos produtos caiu drasticamente.
O mesmo vale para outros custos como os de fornecimento de pneus, de óleo lubrificante, mecânicos, entre outros serviços comuns. Neste momento, a equipe trabalha na integração dos sistemas de tecnologia da informação, um processo um pouco mais complicado, mas fundamental para otimizar os processos dentro da companhia.
?O objetivo é ser cada vez mais eficiente. Até o fim do ano a empresa já estará completamente integrada, o que fatalmente resultará em uma economia ainda maior?, afirma Eduardo Rocha, sócio da Gradus, consultoria com experiência na integração de grandes companhias, como Brahma-Antarctica e Telemar-Oi, e que está prestando consultoria para a TNT.
Segundo ele, as sinergias podem gerar uma economia de até R$ 10 milhões ao ano. A integração, dizem os executivos, também deve acelerar o processo de crescimento da TNT no Brasil a uma taxa de 15% ao ano. Mas o maior desafio, segundo especialistas, será implantar a filosofia de uma multinacional em empresas que, até pouco tempo atrás, tinham uma administração familiar. ?Ainda estamos trabalhando para que eles absorvam a nossa cultura?, diz Rodrigues.
