18/09/2020 - 10:30
Falar em Dasa (Diagnósticos da América S.A.) é falar de números. Grandes números. Perto de 900 unidades, mais de 5 mil diferentes tipos de exames, realização de 270 milhões de análises clínicas e 8 milhões de exames de imagens, com 5 milhões de pessoas atendidas no ano passado. Mais de 2 mil médicos e 35 mil colaboradores — além de Dasa, o grupo inclui a rede de hospitais Ímpar e a GSC, integradora de saúde. Ainda assim, Carlos de Barros, seu CEO, prefere jogar luz em outra frente: inovação e relevância. “Nossa prioridade não é a eficiência pela eficiência”, afirmou à DINHEIRO. “É a eficiência para investir em inovação, em transformação cultural e para ter engajamento de usuários no setor de saúde. Olhamos para o longo prazo.” Barros muitas vezes mais parece líder de uma empresa de tecnologia do que da área de saúde. Talvez porque a Dasa tenha virado hoje esse híbrido, com valor de mercado de R$ 33 bilhões e receita bruta de R$ 4,7 bilhões (2019).
DINHEIRO — Pode-se dizer que para vocês o maior desafio trazido pela pandemia esteja não apenas na inovação e sim no comportamento de todo seu espectro de clientes? O hábito de fazer exame laboratorial em casa, por exemplo.
Carlos de Barros — A pandemia, se não introduziu o home first, o acelerou. E esse comportamento não acredito que tenha volta. Claro que um pouquinho sim. Mas as pessoas que experimentaram fazer exame dentro de casa, com toda comodidade, vão querer manter isso. Acredito, porém, que se trata de algo além de comodidade.
Trata-se do quê?
De você confiar totalmente [na marca]. Para abrir a porta de sua casa, colocar um estranho dentro, que poderia até estar infectado em tempos de crise, e deixar essa pessoa fazer o exame. Quando você quebra essa barreira que envolve comodidade e confiança você pensa, ‘cara, isso é muito bom’.
Uma mudança de hábito sem volta.
Claro que quando se fala da Dasa tudo é muito grande, haverá pessoas que vão pensar: ‘Ah, vou fazer um exame aqui a caminho do trabalho’. Mas acho que o novo comportamento tende a ficar — e mesmo crescer — com novos serviços sendo agregados. Além de exames de análises clínicas e de Covid até ultrassom em casa, em que o médico precisa estar junto. Estamos fazendo pilotos.
Em números, como foi essa mudança?
Crescimento de 100% entre a primeira metade deste ano e a primeira metade do ano passado. Mas se você olhar o mês a mês, fica ainda acima dos 100% entre começo da pandemia e agora. Por isso home first veio para ficar.
Quanto do portfólio de exames oferecidos pela Dasa pode ser feito em casa?
De 270 milhões de exames de análises clínicas que realizamos anualmente, eu diria que cerca de 95% dá para fazer em casa, porque são exames a partir de coleta de sangue. Já os de imagens, que em nosso caso somam 8 milhões, ocorre o contrário. Entre 5% e 10% dariam para fazer em casa com a qualidade médica que praticamos.
Mas aí há um problema, não? Porque o tíquete médio entre os dois modelos (análise e imagem) é muito diferente, o que deve ter afetado a margem de vocês. Além do custo de fazer em casa. Isso deve ter mexido bem na modelagem de receitas.
O exame de imagem tem um tíquete médio maior, mas não margem porcentualmente maior. Esse é um ponto. Por outro lado, o custo de coleta domiciliar sim, aumenta, mas muito por causa da falta de escalabilidade. Quando você compara uma coletadora numa unidade com uma em domicílio a quantidade realizada fica muito distante uma da outra. Não abrimos esses números, mas sim, a margem acaba caindo.
Chega a ser preocupante para o resultado?
Não. Pelo contrário. Nosso ponto, no final das contas, é cuidar das pessoas. A gente cuida das nossas pessoas, os colaboradores, e cuida dos brasileiros. Então se o paciente está se sentindo satisfeito, com mais cuidado quando alguém vai na casa dele, a gente vai fazer isso. E vem daí o nosso desafio. Se esse é o novo modelo de negócio precisamos pensar como fazer para ter resultado no longo prazo.
Focar na proposta de valor e correr atrás…
Coloque o paciente em primeiro lugar e o resultado virá. As coisas vão se equacionar. A gente vai se adaptar, o mercado vai se adaptar, e é assim que a gente vai fazer.
Muito do crescimento de vocês baseou-se nas aquisições. Se ganhar escala é decisivo, unificar as marcas poderia ajudar. Existe plano de juntá-las sob a mesma bandeira?
São mais de 40 marcas e por enquanto a gente não considera isso. Porque o mercado é muito regionalizado ainda. Então, quando você compra uma empresa que atua há 50 anos em determinado mercado, especialmente em nosso segmento, em que cuidamos da saúde, a pessoa tem uma conexão com a marca que é muito forte. Isso como regra. Mas quando faz sentido [unificar a marca] a gente unifica. Dentro das mesmas praças isso é mais comum, para não perder força. E temos falado cada vez mais do nome Dasa, para mostrar a força do grupo.
E talvez mais desafiador que unificar a marca para o consumidor final de vocês seja unificar a cultura com as aquisições.
Vamos pegar como exemplo o Santa Luzia, marca nossa líder de mercado e histórica em Florianópolis. Os colaboradores de lá são todos Dasa. Mas eles têm uma subcultura Santa Luzia. O que acontece é que há elementos de nossa cultura Dasa que são inegociáveis. E o valor mais importante de todos é que o paciente é nossa razão de existir. Por isso buscamos aqui pessoas que são missionários e não mercenários. Você está aqui por causa desse propósito, de colocar o paciente em primeiro lugar.
E entre os demais valores, quais foram incorporados ou ganharam relevância?
Ousadia e inovação.
Na saúde, inovação parece inevitável. Ao mesmo tempo, a palavra ousadia pode remeter a algo oposto à segurança…
Como inovação se tornou um tema tão batido, a gente quis tornar tangível. Por isso também a ousadia. A gente quer que ele ouse, pense fora mesmo. E esse é o desafio. Como dar abertura para inovar sem dar abertura a erros que não podem acontecer.
Em cinco anos vocês investiram R$ 3 bilhões. Como isso se divide e quanto vai para inovação?
Cerca de metade foi para aquisições e participações. Da outra metade, tem muito em novos equipamentos e inovação. Nenhum investimento em inovação e tecnologia foi reduzido durante a pandemia.
Vocês buscam inovação fora da Dasa?
A gente aposta nos dois caminhos. Dentro e fora. Apesar de nosso tamanho, seria uma soberba enorme acreditar que a gente vai desenvolver ou ter todas as ideais aqui. Até porque elas vão nascer de onde menos se espera.
E como fazem para tê-las dentro da Dasa?
Queremos é que olhem para gente e nos enxerguem como uma empresa de portas abertas. Temos parceria com mais de 50 startups e somos o patrocinador do andar de saúde do Cubo. A gente vai lá, faço mentoria… Fiz uma live recentemente com eles e sou bem transparente, pergunto, ‘e aí, como é trabalhar com a Dasa, como é minha área de compras?’
Fora da inovação tecnológica, qual outra transformação o setor vive?
O setor de saúde enfrenta o dilema de consumir cada vez mais um porcentual maior em relação ao PIB, no mundo todo. E pesquisas mostram que nos Estados Unidos, por exemplo, o desperdício chega a 20% e até 30% desse valor. Então estamos migrando para modelos diferentes de remuneração. Temos o nosso cliente, que é o paciente, e a fonte pagadora, que são os planos de saúde. Há novos modelos, como o de pagamento fixo por mês para cuidar de determinado número de pacientes independentemente do número de exames. Para isso precisamos alinhar todos — o médico, o paciente, a fonte pagadora — e ter o procedimento certo para chegar à melhor saúde no menor custo. Isso gera receita recorrente. E há também novas frentes, como o Dasa Empresas, em que a gente trabalha diretamente com as organizações e seus colaboradores.
Ser líder de mercado torna mais difícil buscar alguns benchmarkings?
Olhamos para empresas de fora do País. E muito também para as de outros segmentos, como tecnologia. Até faz parte de um de nossos objetivos estratégicos deixar de ser uma empresa de saúde e passar a ser uma empresa de saúde & tecnologia. Com transformação digital, ferramentas de engajamento. Temos uma diretoria só de experiência do paciente.
E aí qual marca serve de referência?
Um exemplo é a Cleveland Clinic [rede americana que fará 100 anos em março, tem 18 hospitais, 6 mil leitos e cuja missão é fornecer saúde de alta qualidade em um ambiente de educação e pesquisa]. Em como eles trabalham a comunidade atendida.
E entre empresas puramente de tecnologia?
Pense num agendamento de exame. Como fazer disso uma experiência ‘uau’? Como agendar um exame de imagem, que não é trivial, de forma fluida? De maneira rápida, tranquila, igual a comprar algo na Amazon. Ou como fez o Netflix, que fomenta uma cultura de autonomia.
Nelas estão as referências?
São empresas em que a gente se inspirou muito. Logo no começo de nossa transformação digital, trouxemos a AWS, fomos um dos primeiros clientes deles de consultoria e de cloud. Fizemos treinamento para as lideranças da Dasa e do Lab de Inovação baseado no costumer-centric – o consumidor sempre em primeiro lugar.
O que resulta em satisfação na ponta final…
Nosso NPS (Net Promoter Score) subiu 20 pontos e está acima de 80. Em algumas marcas do grupo acima de 90 [entre 76 e 100 é nível de excelência]. Isso nos move. O paciente vem em primeiro. Mesmo!
