Negócios

Diversidade na prática

Avançam as políticas de promover, dentro das empresas, a inserção de pessoas de gêneros, classes sociais, etnias e gerações diferentes. Com um empurrãozinho estratégico da empresa, os resultados aparecem e são mais consistentes

Diversidade na prática

Cynthia, do BB e Mapfre: criação de seis conselhos  de diversidades patrocinados por diretores  promove discussões contra o preconceito (foto: Foto: João Castellano/istoe)

Pergunte a qualquer diretor de recursos humanos se a empresa na qual trabalha deseja ter mais diversidade de perfis entre os seus funcionários e a resposta, certamente, será esta:  “Sim, claro!”. As vantagens da diversidade vão além do discurso politicamente correto, de demonstrar que a empresa respeita as regras de acolhimento a deficientes físicos e que não promove posturas racistas ou sexistas. Os benefícios, defendem os especialistas em recursos humanos há vários anos, incluem ganhar uma visão mais abrangente e plural dos negócios, o que pode resultar em um entendimento melhor dos consumidores. Além disso, a combinação de pessoas de origens, culturas e pensamentos diferentes também pode trazer formas originais de realizar os trabalhos corporativos e tornar o ambiente mais propício à inovação. O maior problema, no entanto, é colocar em prática as políticas de diversidade. Poucas companhias têm, de fato, planos, metas e estratégias para incentivar um ambiente de trabalho mais plural, e principalmente para fazer com que pessoas com perfis diferentes se sintam bem recebidas dentro das organizações.

O grupo segurador BB Mapfre é uma das raras exceções  à regra. A empresa criou o que chama de Conselho de Diversidade. São seis frentes: deficiência, mulheres, geração, etnia, LGBT e voluntariado. Um diretor foi selecionado para patrocinar cada uma dessas frentes e qualquer funcionário pode se inscrever para participar das discussões. Os patrocinadores, normalmente, não tinham histórico de representar nenhuma dessas bandeiras, mas acabaram encampando a defesa de seu grupo. “Um executivo de 60 anos é o patrocinador das discussões sobre a geração Y, que já compõe uma grande parte de nossos funcionários”, diz Cynthia Betti, diretora de recursos humanos da seguradora.  Mesmo dentro dos inscritos voluntariamente para tratar dos temas, há pessoas não diretamente envolvidas. Como o caso de mulheres heterossexuais que participam das discussões sobre gays, lésbicas, bissexuais e transgenêros.

Agora, uma das metas principais é criar as condições para que mais mulheres subam no organograma da empresa. “Somos signatários do princípio de empoderamento das mulheres da ONU e elas já compõem 64% das pessoas na empresa. No entanto, estão nos níveis mais baixos”, diz Cynthia. “Quero aumentar a qualidade das oportunidades para que possam subir.” Para isso acontecer, será preciso ação. Como tem feito também a fabricante de cigarros Souza Cruz. No ano passado, a empresa conduziu uma análise interna e de mercado para descobrir como poderia estimular a ascensão das mulheres, e quais as suas demandas. “Elas precisam de uma flexibilidade maior da organização, e se interessam por propostas de valor diferentes”, afirma Renata Faria, gerente sênior de recursos humanos da Souza Cruz. “Globalmente, implantamos uma programa robusto de treinamento, com coaching específico para mulheres.” Os resultados já podem ser observados nos números. A empresa tem 15% de mulheres em seus quadros, mas, no nível gerencial, a porcentagem aumenta para 24%.

A dificuldade da companhia está em contratar para algumas áreas que ainda são consideradas bastante masculinas, como a produção de tabaco, o chão de fábrica e as equipes  de motoristas e de vendas. É o mesmo desafio que enfrenta a empresa de cuidados pessoais Kimberly-Clark, que também é certificada pela Top Employers. “Já há mulheres começando a operar empilhadeiras”, diz Sergio Nogueira diretor de recursos humanos da companhia. O objetivo é chegar à relação 50/50 entre homens e mulheres, até em cargos de liderança. Mas há uma deficiência de oferta que ainda precisa ser superada. “O Brasil, por exemplo, não formava mulheres em engenharia civil. Agora há mais delas entrando na carreira”, afirma Nogueira.

Outro grande desafio está nos chamados  millenials. Para atraí-los e engajá-los, a Kimberly-Clark tem estudado novas formas de trabalhar. Em outubro de 2015, incluiu a possibilidade de home office e adotou duas sexta-feiras curtas por mês. Também faz parte da estratégia salas de reuniões menores e até armário para cada pessoa, para que possam mudar de roupa antes, durante ou depois do expediente. A estratégia era uma questão de sobrevivência. A idade média da companhia já é a de um millenial: 33 anos.

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