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Até onde vai o apetite da Seara?

Lançamento de quase 100 produtos, maciços investimentos em marketing. Aumento de preços e ampliação de sua presença nos pontos de venda. Essa foi a receita da marca controlada pela JBS Foods, para crescer. Seu maior desafio, agora, é mostrar que pode superar a marca líder

Até onde vai o apetite da Seara?

Gilberto Tomazoni, presidente global de operações da JBS: “Entramos neste negócio para brigar pela liderança. E estamos trabalhando duro para atingir esta meta” (foto: Claudio Gatti)

Em 2013, quando a JBS anunciou a aquisição da Seara, do grupo Marfrig, o mercado se dividiu. De um lado, havia o temor de que os compromissos assumidos com a transação contaminassem a saúde financeira da empresa comandada pelos irmãos Joesley e Wesley Batista, uma potência que fatura R$ 120,5 bilhões globalmente. Outros, no entanto, enxergaram a oportunidade de que a JBS adicionasse ao seu portfólio uma marca forte, num segmento no qual ainda eram vistos como produtores de commodities no Brasil, ao contrário dos Estados Unidos, onde controlam a Pilgrim´s Pride, desde 2009, tradicional processadora de carne de frango.

Decorridos dois anos, os números mostram que o segundo grupo é que estava com a razão. A Seara é hoje uma máquina de fazer dinheiro. Logo no primeiro ano de operação houve um corte de custos no valor de R$ 1,74 bilhão, superando a meta de R$ 1,2 bilhão. O efeito no caixa foi imediato. Entre dezembro de 2013 e junho deste ano, as vendas líquidas da JBS Foods, a divisão que incorporou a Seara, saltaram de R$ 2,89 bilhões para R$ 4,45 bilhões. A maior fatia foi propiciada pelos produtos da Seara.

A empresa conseguiu essa façanha sem reduzir o valor da marca. Ao contrário. Desde que trocou de dono, o preço médio dos produtos subiu 22,8%. “No começo nós enfrentamos a desconfiança dos analistas. Mas mostramos que tínhamos uma estratégia acertada”, afirma Gilberto Tomazoni, que no decorrer do processo de elaboração desta reportagem foi promovido de presidente da divisão JBS Foods para presidente global de operações da JBS no mundo. As novas atribuições de Tomazoni incluem, também, a área de carne bovina, considerada, com o perdão do trocadilho, o filé da empresa, por representar a maior parte das vendas mundiais.

Ele diz que desde o início tinha a exata noção do potencial da Seara. “Entramos neste negócio para brigar pela liderança. E estamos trabalhando duro para atingir esta meta.” A promoção não chegou a surpreender o mercado devido ao extenso currículo do executivo no setor. “Nossa percepção mudou em relação à empresa”, diz o analista da Fator Corretora, Guilherme Moura. “Tanto que em nossos relatórios recomendamos a compra dos seus papéis.” Engenheiro mecânico graduado pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Tomazoni começou literalmente no chão de fábrica, como trainee na Sadia, em Concórdia, no oeste catarinense.

Galgou inúmeras posições na empresa das famílias Fontana e Furlan até se tornar presidente, posto em que permaneceu até sua fusão com a Perdigão, dando origem à BRF, em 2008. Mas o bom trabalho realizado com a Seara certamente pesou na avaliação dos acionistas da JBS na hora de alçá-lo ao novo posto de comando. “Tomazoni é dedicado, obstinado e apaixonado pelo que faz”, diz Wesley Batista, CEO global da JBS. “Além de ser muito focado em resultado.” E, por incrível que pareça, até a desaceleração da economia ajudou-o a ser bem sucedido à frente da JBS Foods.

É que com menos recursos disponíveis no orçamento, muitas famílias reduziram as refeições fora do lar, mas sem abrir mão de produtos mais sofisticados. “Para equilibrar o orçamento, o consumidor está concentrando o lazer em casa”, afirma Mayane Soares, analista de mercado da Nielsen. “Mas anda compra produtos mais elaborados, pois considera isso uma conquista.” Esse fenômeno é mais perceptível quando se olha a brutal diferença no avanço do volume de vendas dos itens que compõe a cesta de perecíveis em geral (2,2%), em relação ao desempenho de produtos industrializados de carne (7,19%) e alimentos processados e congelados (7,18%).

Para saciar o apetite dos consumidores foram colocados no mercado, apenas com a logomarca da Seara, cerca de 100 produtos, entre janeiro de 2014 e junho de 2015. Diante disso, pode-se dizer que o ritmo imposto à nova Seara foi tão acelerado que mexeu com o setor de produtos industrializados de carnes e de congelados, que movimentou R$ 8,7 bilhões, no primeiro semestre. Mas para chegar à mesa dos consumidores seria preciso algo mais. Afinal, a Seara estava meio largada e, de acordo com Tomazoni, carecia de foco.

Sem contar o fato de ter optado por uma estratégia errática de distribuição e formação equivocada de preços. Foi aí que entrou em cena o pessoal de marketing. A estratégia foi meticulosamente desenhada tendo como parâmetro o trabalho de construção de marca feito há cerca de três décadas na Sadia. E não por mera coincidência. É que além de Tomazoni, o diretor de marketing, Eduardo Bernstein, e até o publicitário, Washington Olivetto, chairman da WMcCann, haviam passado pela concorrente.

Foi Olivetto, aliás, que desenhou o “S” da Sadia. Isso atrapalhou? “Ao contrário, minha experiência de 27 anos com a Sadia só ajudou na criação da personalidade própria da Seara”, afirma Olivetto. Criatividade movida a verbas em profusão, diga-se. Em 2014, a empresa da família Batista investiu R$ 173,4 milhões em propaganda, figurando na 35ª posição no ranking de anunciantes do Ibope Monitor, ganhando visibilidade, graças entre outras coisas, à contratação de nomes famosos para anunciar sua marca, como a apresentadora da TV Globo, Fátima Bernardes.

Resultado: a Seara, que em seus comerciais explorou à exaustão a comparação entre seus produtos e os da concorrente, ficou à frente da BRF, que gastou R$ 136,1 milhões na promoção de suas marcas Sadia e Perdigão. Em 2013 , a Seara nem sequer aparecia entre os 300 maiores anunciantes brasileiros. Para reduzir a pressão sobre a marca líder, a Sadia, a BFR trouxe de volta a Perdigão, que estava suspensa devido às restrições impostas pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), para aprovar fusão. Procurada, a BRF não quis falar com a DINHEIRO.

É fato que a estratégia de marketing da Seara deu certo. Números da consultoria Kantar Worldpanel indicam que os produtos da marca ingressaram em mais 4,1 milhões de lares, entre abril de 2014 e março de 2015. Alguns dos destaques foram o segmento de congelados, no qual a marca cresceu, em volume, 12,3 pontos percentuais, pizza com recheio (+9,2 pontos) e industrializados (+2,5 pontos), de acordo com dados do Painel Retail Nielsen. A receita líquida de R$ 2,01 bilhões no trimestre abril-junho foi puxada pela alta de 29,9% dos preços dos produtos processados, segundo uma fonte da empresa, que pediu para não ter o nome revelado.

A estratégia que fez da marca Seara uma competidora capaz de incomodar a líder Sadia foi desenhada por Tomazoni, que recebeu carta branca. Ao longo de quase 30 anos no setor de proteína animal, ele acumulou uma experiência invejável. Tanto dos negócios, quanto da forma de lidar com as pessoas e montar times capazes de gerar resultados rápidos. Foi assim em 1990, quando desembarcou na unidade de suínos da Sadia, em Magé, no Rio de Janeiro, à frente de um grupo de cinco executivos.

A mudança de Concórdia incluiu a mulher, Jeane Maria, grávida do segundo filho. “Estava em uma carreira técnica e de repente tive de responder pelo desempenho de uma unidade que funcionava de forma independente.” Segundo ele, em três anos, o patinho feio se tornou um cisne. Pode-se dizer que, de certa forma, ele repetiu a dose na Seara, empresa na qual teve um papel protagonista. Antes de chegar à JBS Foods, Tomazoni, passou pela subsidiária da Bunge Alimentos, que entre 1997 e 2004 foi a controladora da Seara, onde ocupou o posto de vice-presidente de alimentos.

Foi de lá que ele recrutou Joanita Maestri Karoleski, 55 anos, a executiva que viria a se tornar sua sucessora na JBS Foods. A escolha foi meticulosa. Apesar de ter iniciado a carreira na área de Tecnologia da Informação, ela é formada em ciências da computação, Joanita é uma expert em logística e no relacionamento com o varejo. Mais. Conhecia muito da operação da Seara, dos tempos em que trabalhou na Ceval, então dona da marca, que acabou sendo comprada pela Bunge. Desde o início ela integra o núcleo de profissionais que ajudaram Tomazoni a desenhar o plano estratégico da Seara.

O trabalho se deu nos dois meses de intervalo entre a compra da Seara e a posse efetiva pela JBS, período no qual aguardaram o sinal verde do Cade. Para ganhar tempo, o executivo recrutou um time com vivência no setor, inclusive nas hostes da arqui-rival. Idade não era problema. Os atributos desejados eram conhecimento do setor e capacidade de trabalhar em equipe. “O importante para mim é ter à disposição um time de alta performance”, afirma Tomazoni. “E não apenas uma pessoa de alta performance.”

Nessa busca, ele conta que entrevistou cerca de 200 pessoas em apenas um mês. Para tornar o processo mais ágil, Tomazoni trabalhou aos sábados e domingos. Tudo sob a supervisão de Wesley. Segundo Tomazoni, a fase mais crítica foi logo que o Cade aprovou a transação. O executivo mandou pintar o logotipo da JBS Foods na fachada de todas as fábricas e no uniforme dos 48 mil funcionários. “Em apenas uma semana apagamos todos os vestígios da antiga cultura”, diz Tomazoni. Ele vê em Joanita a sucessora ideal.

Afinal, ambos partilham do mesmo jeito direto e objetivo de enxergar o mundo dos negócios enão têm medo de errar. Na reestruturação do setor logístico, que incluiu a criação de um sistema de rotas para a frota de caminhões, até então inexistente, Joanita conseguiu reduzir os custos em R$ 240 milhões, no primeiro ano. A pressa em mostrar resultados gerou um efeito colateral, corrigido rapidamente: o fechamento do Centro de Distribuição de Itajaí (SP), por conta de sua ociosidade.

O CD foi reaberto devido ao crescimento no número de clientes, que hoje está em 79 mil, no Brasil. Eles foram reconquistado a partir de um trabalho meticuloso, desenvolvido pela executiva, que tem visitado constantemente as grandes redes varejistas de alimentos. “Nossa meta é chegar a 100 mil clientes”, diz Joanita, sem abrir maiores detalhes. Um passo para atingir a liderança de um setor no qual marca forte e respeito do consumidor são vitais. Para chegar lá Wesley, Tomazoni e Joanita esperam que os consumidor adira ao bordão “Saia do automático” e escolha a Seara, marca que começa com S acaba com A.