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Um plano de R$ 2,3 bilhões

Conheça a trajetória do médico e empresário Candido de Lima, que transformou uma clínica em Fortaleza em um dos maiores negócios na área de saúde do País

Um plano de R$ 2,3 bilhões

Doutor Candido, fundador e dono da Hapvida Saúde: “Ainda temos muito que crescer no Norte e Nordeste” (foto: João Castellano /AG.ISTOÉ)

Nem bem o sol desponta no horizonte e o médico e empresário cearense Candido Pinheiro Koren de Lima, fundador e controlador da Hapvida Saúde, aparece vestido com roupa de ginástica na porta do prédio onde mora, no bairro de Aldeota, área nobre de Fortaleza. Ele segue a pé até o calçadão da praia de Iracema onde cumpre a rotina diária de exercícios que inclui caminhada e corrida. Há dias em que percorre um trajeto de 14 quilômetros, em 90 minutos, uma marca expressiva para um senhor de 68 anos e que está longe de ser um atleta profissional.

Mais do que manter a saúde em dia, doutor Candido, como é mais conhecido, também aproveita esse momento de lazer para “medir o pulso” dos clientes. Não raro ele é parado por pessoas de diversas classes sociais ávidas por elogiar ou criticar os serviços oferecidos pela Hapvida. Incomoda? “Claro que não, rapaz”, afirma. “Como poderia reclamar de receber, de graça, uma consultoria sobre a qualidade de nosso trabalho.” É desse jeito franco, direto e avesso aos jargões corporativos que ele fala da empresa que vem se transformando em uma verdadeira potência do setor de saúde complementar.

O embrião foi o Hospital Antonio Prudente, fundado em 1986 e cujas iniciais batizam a operadora que surgiu sete anos depois, e que hoje ocupa a terceira posição no ranking de planos de saúde, atrás de Amil e de Golden Cross. Neste ano, os cerca de três milhões de clientes da Hapvida, entre planos de saúde e odontológicos, deverão propiciar, pelos seus cálculos, um faturamento de R$ 2,3 bilhões. Um salto de 21% sobre os R$ 1,96 bilhão obtidos em 2013. Desse montante, o plano de saúde colaborou com R$ 1,5 bilhão e o restante foi obtido com serviços para terceiros.

Mas, afinal, o que explica esse desempenho invejável em um período tão curto de tempo? O empresário diz que é fruto de uma conjunção de fatores. A lista inclui desde o ambiente macroeconômico mais positivo que fez com que os Estados do Norte e do Nordeste crescessem em ritmo chinês, turbinados pelos maciços investimentos, públicos e privados, além dos programas e distribuição de renda no âmbito federal. O maior número de empresas e de sindicatos mais fortes fez com que o plano médico-hospitalar, até então um luxo impensável para muitos trabalhadores da região, se tornasse um item essencial nas negociações de diversos acordos coletivos.

É bem verdade que essa conjuntura beneficiou o setor como um todo. De acordo com dados da Agência Nacional de Saúde (ANS), o número de usuários de planos de saúde explodiu nos últimos dez anos, saindo de 33,8 milhões de usuários, em 2004, para 50,2 milhões, em dezembro de 2013. Nesse contexto, o diferencial da Hapvida em relação aos competidores é o modelo de negócio desenhado por Lima e executado pela diretoria executiva, formada por membros família: a mulher, Ana, responsável pela área administrativa, e os filhos Jorge, presidente executivo, e Candido Filho, vice-presidente comercial.

A pedra de toque é a obsessão pelo controle, pela gestão de custo e pela meritocracia. Para colocar essas concepções em prática, a empresa passou a atuar de forma totalmente verticalizada. Com isso, foi possível evitar abusos e até fraudes, por parte dos pacientes, além de garantir maior poder de negociação com fornecedores. Essa fórmula, no entanto, não deve ser vista como panaceia. “A verticalização é uma tendência no setor de medicina privada”, afirma Adriana Gasparian, diretora de consultoria em saúde da EY.

“Se for bem gerenciada, pode ajudar a reduzir os custos assistenciais, um dos grandes fatores de pressão sobre as despesas.” Isso, segundo ela, assume uma importância ainda maior, quando se trata de empresas com o perfil da Hapvida, que atende majoritariamente as classes C e D. Além de ter uma demanda maior por serviços na área, esses associados são considerados usuários intensivos e possuem uma grande limitação orçamentária. Em 2013, o tíquete médio da empresa cearense ficou em R$ 82,56. Foi com isso em mente que a Hapvida se estruturou em departamentos encarregados de cuidar de praticamente todas as etapas do funcionamento de um hospital.

Os projetos de construção de clínicas e hospitais são supervisionados por Ana, que, apesar de ser graduada em enfermagem, se tornou uma especialista em arquitetura hospitalar. Os softwares de gestão são desenvolvidos internamente e a equipe de contact center é composta por funcionários contratados. Nada de terceirização. Aos filhos, formados em administração e medicina, cabe tirar do papel as ideias do patriarca. Uma delas foi a utilização da biometria para controlar o acesso dos clientes à consulta médica.

“Em uma região na qual a penetração do serviço de saúde privada era ínfima, a tendência era de que um integrante da família fizesse o plano, mas dez usassem o serviço”, afirma Lima. Além de examinar os custos com lupa, o empresário também investiu no outro lado da equação: a qualidade do atendimento. As iniciativas incluem o acompanhamento contínuo dos processos. Por meio de uma central de controle, um grupo de funcionários monitora o trabalho dos médicos em tempo real. As informações chegam também ao notebook usado por Lima. Nenhum paciente pode levar mais que 15 minutos para ser atendido.

Parte dos médicos é remunerada a partir da assertividade. Quanto mais preciso o diagnóstico e a qualidade do tratamento, maior será a parte variável do salário. “O paciente bem diagnosticado e medicado corretamente fica menos tempo internado no hospital”, diz o empresário. Essa filosofia atraiu empresas como a rede de farmácias Pague Menos, o Pão de Açúcar e o Walmart. Na fase da expansão, iniciada em 2010, a Hapvida vem fincando sua bandeira nas principais cidades do Norte e do Nordeste. Agora, está mirando também a gestão de carteira de terceiros como a da Força Aérea Brasileira (FAB), válida para todo o Brasil.

Por enquanto, o presidente da Hapvida descarta mergulhar de cabeça nas regiões Sul e Sudeste. “Ainda temos muito que crescer no Norte e no Nordeste”. A meritocracia é a regra e a ferramenta para praticá-la é o Balanced Scorecard, criado pelos americanos Robert Kaplan e David Norton, professores da Universidade Harvard. Esse instrumento de gestão, em maior ou menor grau, foi introduzido ao receituário do setor de saúde privada a partir do Plano Real, que acabou com a indexação e a hiperinflação que ajudavam a mascarar as incompetências de muitas empresas.

“Quando comecei o negócio, queria ser exatamente como as demais empresas do setor”, diz Lima. “Mas não levei muito tempo para descobrir que teria de investir em diferenciais para me manter no mercado.” Foi assim que, em 1990, ele decidiu que seu hospital abriria as portas para portadores do vírus HIV. Até então, por desconhecimento e preconceito, muitas unidades da rede pública e privada recebiam esses pacientes e não identificavam sua enfermidade. A decisão custou caro. “Na primeira semana nosso índice de ocupação caiu 18%, fruto do preconceito.”

A especialização em inúmeras áreas rendeu fama e ajudou a fazer do Antonio Prudente uma referência em todo o Nordeste. Outra marca da trajetória empresarial de Lima é a intuição. Apesar de a família ter trabalhado duro para transformar o hospital na potência que é hoje a Hapvida, ele conta que boa parte de sua carreira foi movida ao sabor do acaso. Sua primeira tacada empresarial aconteceu em 1979, quando montou uma pequena clínica batizada em homenagem ao médico Antonio Prudente, fundador da Associação Paulista de Combate ao Câncer.

A decisão de se tornar empreendedor se deu após desentendimento com o dono do hospital no qual trabalhava, que queria descontar de seu salário o calote dado por um paciente. “Sou o tipo de pessoa que vê nos problemas uma solução”, diz. Para se estabelecer, Lima raspou as economias e comprou um terreno em Aldeota. A criação do hospital e do plano de saúde foram consequência do aumento da clientela, além da necessidade de acompanhar a evolução do mercado. “Nunca imaginei que iríamos atingir esse porte e movimentar um volume tão grande de recursos”, afirma.

“Meu objetivo era criar um hospital para atuar em oncologia, minha grande paixão.” Nos últimos anos, graças a uma vida menos atribulada, Lima chega ao escritório às 8 horas da manhã e encerra o expediente após o almoço. Tá na hora de pendurar o jaleco? “Tu é doido rapaz, só se for para eu morrer”, diz, enquanto olha para a tela do computador para checar as mensagens e os compromissos do dia. Quem entra na sede da Hapvida, pode até duvidar que se trata de uma empresa bilionária.

A decoração é espartana e não há qualquer traço de sofisticação no mobiliário. A começar pelo escritório do fundador, que ocupa um espaço acanhado de 3 m x 2 m. Sua pequena mesa de trabalho mal acomoda o laptop e os quatro porta-retratos com as fotos dos oito netos e netas. Um ambiente bem diferente do que pode ser visto nos hospitais da rede. Um deles, na Aldeota, surpreende pelo capricho nos mínimos detalhes que rivaliza com hospitais de grife do eixo Rio-São Paulo. “Aqui no escritório é tudo muito simples”, diz Simone Varella, diretora de marketing da Hapvida. “Piso de porcelanato só nas clínicas e nos hospitais.”