Negócios

A vida depois do primeiro bilhão

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Até pouco tempo atrás, faturar mais de R$ 1 bilhão era praticamente garantia de uma grife empresarial, privilégio de um seleto clube de nomes estrelados. Nos últimos anos, no entanto, na esteira do crescimento acelerado da economia brasileira,  esse grupo vem ganhando musculatura, incorporando um número cada vez maior de companhias.

Segundo os últimos dados disponíveis sobre as 500 maiores  empresas do Brasil, publicados na edição  de  2010  (com informações de 2009) do anuário As melhores da DINHEIRO, nada menos que 424 empresas tinham faturamento superior a R$ 1 bilhão, quase o dobro das 223  registradas apenas cinco anos antes. Espera-se que esse número seja bem maior em 2011, com a divulgação dos balanços que refletirão o crescimento de 7,5% do PIB no ano passado. 

 

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Clivair Cunha, diretor financeiro da Tangará Foods: de misturas lácteas para indústrias ao café e entrada no varejo

 

A duplicação do clube das bilionárias já mobiliza bancos e fundos de investimento, que assediam as empresas para compra de participações ou operações no mercado de capitais, como venda de ações ou dívida. 

 

?É impressionante a mudança de patamar e a quantidade de empresas que estão batendo essa barreira?, afirma  Venilton Tadini, diretor do Banco Fator. Entre as novas bilionárias estão nomes como a rede de lojas de departamentos Leader, que quase foi vendida para a Lojas Renner, a RV Tecnologia, que faz sistemas para recarga de celulares pré-pagos, e a empresa de alimentos Tangará Foods. 

 

Outras, como o Grupo 3 Corações e a Hermes, estrearam no clube do bilhão há pouco mais de um ano e já têm alguma experiência com os novos desafios enfrentados por companhias desse porte. 

 

Há vários fatores que parecem ser determinantes para o sucesso dessas companhias. Em primeiro lugar, estar nos setores mais dinâmicos da economia, como comércio eletrônico e varejo. Empresas de commodities se beneficiaram da forte alta de preços nos últimos anos. 

 

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Robson Gouvêa, presidente da Leader: expansão da rede de lojas

com financiamento de R$ 80 milhões do BNDES

 

Além, é claro, da relação das estreantes com o forte crescimento do consumo das famílias da nova classe média. Algumas apostaram em regiões com maior taxa de crescimento do que o resto do país, como o Nordeste e Centro-Oeste. Outro fator decisivo foi o acesso a recursos a um custo razoável.  

 

A varejista Leader, que acabou de fazer o seu primeiro bilhão em 2010, é um bom exemplo de algumas dessas tendências. No ano passado, o faturamento cresceu 20%  sobre o período anterior e a empresa espera nova expansão, dessa vez de 30% neste ano, para R$ 1,3 bilhão.  

 

Com a maior parte de suas 45 lojas concentrada no Rio de Janeiro, a empresa vem crescendo principalmente no Nordeste e em Minas Gerais. No ano passado, foram abertas sete novas lojas no Rio, Bahia e Pernambuco. ?O crescimento mais forte tem vindo do Nordeste?, afirma Robson Gouvêa, presidente da Leader. 

 

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Pedro Lima, presidente do Grupo 3 Corações: associação com o grupo Strauss ajuda no financiamento de aquisições 

 

?É a região mais beneficiada pelo aumento do poder de compra e pleno emprego na classe C.? Neste ano, a empresa deve investir R$ 50 milhões na abertura de dez a 15 lojas de departamentos em cidades do interior do Rio, principalmente no eixo beneficiado pelos fortes investimentos na exploração do pré-sal, formado pelos municípios de Campos, Macaé e Maricá, além de Estados como Espírito Santo e Minas Gerais.  

 

?Sair do Rio para o Nordeste e alguns Estados do Sudeste é a segunda etapa do nosso crescimento?, diz Gouvêa. ?Quando estivermos mais ?parrudos?,  com um faturamento de R$ 1,5 bilhão, investiremos em São Paulo.?

 

No ano passado, duas grandes beneficiadas pela disparada nas cotações do café foram a Tangará Foods e o grupo 3 Corações.  Para a mineira Tangará Foods, o que fez a diferença para atingir o faturamento de R$ 1 bilhão foi a diversificação. 

 

Até 2006, a companhia vendia apenas misturas lácteas para poucas indústrias, quando resolveu investir na venda de grãos verdes de café. Foi uma aposta acertada: no ano passado, o 1,2 milhão de sacas vendidas representou 50% do faturamento da companhia. ?Grande parte desse desempenho foi preço?, diz Clivair Cunha, diretor financeiro da Tangará Foods. 

 

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Gustavo Bach, da Hermes: comércio eletrônico fez faturamento da empresa mais que dobrar depois de quase 70 anos

 

?Cerca de 80% da receita das vendas de café veio da exportação para Estados Unidos e Europa.? Mas o apetite dos proprietários ? Marcelo Costa, Aloísio Junior e Salomão Filho, filhos dos fundadores ?, no entanto, não foi saciado apenas com o bom desempenho de vendas dos grãos. Em agosto do ano passado, a empresa lançou a marca Puro Aroma, de café torrado e moído, no mercado carioca. A ação marcou a entrada da companhia no varejo. 

 

Outra aposta da Tangará foi vender as misturas lácteas que  lhe deram origem no segmento de food service (padarias, bares e restaurantes), elevando o número de clientes de 100 para 13 mil, em apenas dois anos. A intenção é chegar a 60 mil em breve, e para isso a companhia resolveu reforçar a base produtiva. Adquiriu, no início de março, a gaúcha Lativale, por R$ 55 milhões.

 

O maior desafio para a Tangará, agora, é o fortalecimento do varejo. ?Ainda é um negócio embrionário, totalmente diferente do que conhecíamos?, diz Cunha. Mas a intensidade da aposta é clara: haverá uma divisão só para prospectar negócios na área, que terá à sua disposição uma verba de R$ 120 milhões para novos investimentos. 

 

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Valmor Bosi, da RV Tecnologia: expectativa de expansão de 50% neste ano com crescimento dos celulares pré-pagos

 

Além da venda do café no Rio, os empresários também querem entrar no nicho de lácteos, como creme de leite e leite condensado, no varejo. A ideia é adquirir indústrias que tenham marcas estabelecidas. ?A empresa ideal é a que já tenha uma  carteira de clientes formada para que não  tenhamos de começar tudo do zero?, afirma  Cunha. 

 

O crescimento via aquisições, perseguido pela Tangará, já é uma estratégia antiga praticada pelo grupo 3 Corações. Com origem no Rio Grande do Norte, no final da década de 1950, o 3 Corações era conhecido como grupo Santa Clara até recentemente, com negócios fortemente enraizados no café. 

 

?Há mais de duas décadas crescemos entre 15% e 20% ao ano?, afirma Pedro Lima, presidente da 3 Corações, que, ao lados dos irmãos Paulo e Vicente, toca o negócio fundado pelo pai, o empresário João Alves de Lima. A companhia fechou o ano passado com faturamento bruto de R$ 1,6 bilhão. 

 

Ao contrário da Tangará e da Leader, que vêm apostando em suas próprias pernas, a família de Lima, ainda como controladora da Santa Clara, optou por uma alternativa diferente para bancar sua estratégia de crescimento: em 2005, associou-se ao grupo israelense Strauss, que havia adquirido a marca 3 Corações no Brasil. 

 

Em 2010, cinco anos após a sua formação, a joint venture adotou o nome 3 Corações. ?Éramos um grupo regional e nos tornamos nacionais?, afirma Lima. ?O nome do grupo, Santa Clara, mudou justamente para criar uma identidade nacional.? Segundo ele, os israelenses ocupam quatro cadeiras no conselho de administração, delegando o comando executivo do grupo a Lima e seus irmãos. ?Apenas o diretor financeiro é indicado pela Strauss?, diz.   

 

Com os recursos trazidos pela parceria, o grupo foi às compras, inclusive diversificando-se. Desde então, foram adquiridas as marcas Café Letícia e Frisco, de sucos. 

 

Com presença em mais de 90 mil pontos de venda e sete unidades industriais, Lima diz que cada marca adquirida pelo grupo vem ganhando participação de mercado.  ?Em São Paulo, por exemplo, tínhamos participação de 1% no mercado de café, segundo dados da Nielsen, e hoje temos 15%?, afirma  Lima. Segundo ele, o apetite da 3 Corações está longe de saciar-se. 

 

Entre as novas áreas a serem desenvolvidas, com a incorporação de empresas já atuantes no mercado, figura a de achocolatados.  Para variar, sempre com recursos da parceria com a Strauss. Segundo Lima, a entrada  de novos sócios está vetada, pelo menos no momento. 

 

?Somos muito assediados para abrir o capital, mas não nos interessa, pelo menos até 2015?, afirma Lima. ?Queremos nos concentrar no crescimento e temos recursos para fazer isso sozinhos.? 

 

Em alguns casos, a explosão de demanda num setor no qual a empresa tinha poucos concorrentes foi o bilhete de acesso ao clube das empresas bilionárias. É o caso da carioca RV Tecnologia. A empresa pulou de nove mil para 24 mil pontos de venda no ano passado, com a distribuição e venda de recargas para celulares por meio de hardware específico ou de software para o pequeno varejo. 

 

Parceira das principais operadoras de telefonia, a RV é responsável por mais de 100 milhões de operações anuais de vendas de recargas para celular. Resultado: no ano passado, cresceu 29%, batendo na casa do 

R$ 1,1 bilhão. ?Neste ano teremos uma expansão de 50% nas vendas, chegando a R$ 1,6 bilhão?, afirma Valmor Bosi, presidente da companhia. 

 

A RV Tecnologia integra o imenso contingente de empresas beneficiadas pelo aumento do consumo da classe C, principal usuária dos telefones pré-pagos, mercado que vem aumentando 20% ao ano. 

 

A empresa vende tanto softwares quanto hardware, principalmente para o pequeno varejo. ?Sacamos essa oportunidade logo, quando as recargas ainda eram feitas por cartõezinhos?, afirma o executivo. 

 

A RV Tecnologia é uma exceção entre as novas bilionárias, em sua maioria empresas familiares, com décadas de existência. Foi fundada em 2002 e era controlada por um grupo espanhol até 2008, quando passou para o controle da 3P Investimentos, formada por um grupo de investidores brasileiros, Bosi entre eles. Ele vê perspectivas de um futuro IPO na bolsa. ?Os acionistas não descartam esta hipótese, mas ainda não temos prazo?, diz  Bosi.

 

Prazo é uma mercadoria cada vez mais escassa no mundo dos negócios. O ritmo vertiginoso do cotidiano, próprio de uma economia globalizada, faz com que os prazos se estreitem. 

 

A Hermes, tradicional vendedora carioca de produtos por catálogo e porta a porta, levou 67 anos para ultrapassar a barreira do primeiro R$ 1 bilhão, em 2009. No ano passado, graças ao desempenho excepcional de sua divisão de comércio eletrônico, o Compra Fácil, as receitas chegaram a R$ 2 bilhões. Para este ano, está previsto um novo salto, com as vendas batendo na casa dos R$ 3,6 bilhões, dos quais R$ 2,7 bilhões virão do comércio eletrônico. 

 

A empresa vem fechando parcerias de forma agressiva, como com a rede de supermercados Zona Sul, os postos de serviço Ipiranga, a universidade carioca Estácio de Sá e a loja do Flamengo. 

 

A próxima deve ser firmada para a venda de antenas parabólicas do serviço de TV por assinatura Sky. O Compra Fácil tem nada menos que 40 mil itens diferentes sendo vendidos. Além do crescimento orgânico, o grupo Hermes também assumiu o controle de um site de compras coletivas, o Oferta X. 

 

Na área de vendas porta a porta, o crescimento também tem sido relevante, embora não explosivo. No ano passado as vendas das 600 mil consultoras cresceram 60%. A Hermes já avalia uma expansão também nessa modalidade de vendas, principalmente no segmento de cosméticos, para enfrentar em melhores condições as líderes de mercado Avon e Natura. ?Já temos uma marca própria de cosméticos, chamada Bela, podemos turbiná-la ou fazer uma aquisição?, afirma Gustavo Bach, presidente da Hermes.

 

Para dar sustentação a esse crescimento exponencial, a Hermes completará até outubro o investimento em um novo centro de distribuição, instalado numa área de 140 mil metros quadrados, na zona Oeste do Rio de Janeiro, a tempo de atender às vendas de Natal. ?Depois de atingir esses níveis de faturamento, a logística fica muito mais difícil?, afirma Bach. Segundo ele, só nos dois primeiros meses do ano, a companhia contratou 1,5 mil funcionários.

 

Não apenas a logística fica mais complexa no caso das empresas que ultrapassam o patamar de R$ 1 bilhão. Com a montanha de cifrões, surgem outros desafios.  Profissionalizar a gestão e evitar ou reduzir os efeitos dos conflitos familiares sobre a companhia estão entre os mais urgentes. 

 

No caso da Leader, por exemplo, praticamente todos os familiares foram afastados do dia a dia da empresa, em 2006. ?Todos entenderam que era necessário acelerar o crescimento com a entrada de novos executivos?, diz Robson  Gouvêa, o único do clã a permanecer na diretoria. A lista dos desafios a superar é imensa e não se esgota rapidamente. 

 

De qualquer maneira, já se sabe que pertencer a esse clube bilionário não é garantia de vitória no cenário empresarial. ?Pode ser um momento delicado para as empresas esse da mudança de escala?, afirma o professor Istvan Kasznar, da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas, do Rio de Janeiro. 

 

Alguns analistas chegam a comparar o novo patamar a um ?corredor polonês?, que expõe a empresa à concorrência dos pequenos mais ágeis e do poder de fogo dos gigantes. A conferir se daqui para a frente as novas bilionárias terão fôlego para continuar a superar as próximas barreiras ou ficarão pelo caminho.

 

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