Negócios

Empresas em velocidade máxima


velozes_01.jpg

32% é a participação da Volks Caminhões, de Cortês. Há seis anos, a fatia era menor que 10%

 

Pergunte a qualquer homem de negócios qual a receita de crescimento de uma empresa numa economia marcada pelos juros altos, carga tributária sufocante e ausência de renda da população. Antes de responder, ele suspirará, arqueará as sobrancelhas e listará as dificuldades para atingir esse objetivo. Num país onde dois terços das companhias fecham as portas antes de completar dois anos, a sobrevivência é um ato heróico e o crescimento sustentado torna-se uma vitória épica. DINHEIRO procurou alguns empresários e executivos cujas companhias apresentaram crescimento acima, muito acima, da média do universo corporativo brasileiro. São corporações que crescem em velocidade máxima em um curto espaço de tempo. Os setores são diferentes, de serviços a indústria, da educação ao mercado financeiro. Mas há diversos pontos em comum entre elas. Como cães farejadores, essas empresas identificaram necessidades que, muitas vezes, nem os próprios clientes conseguiam definir. Foi assim que, em apenas três anos, a Volkswagen Caminhões saiu de uma participação inferior a 10% no mercado brasileiro e roubou a liderança histórica da Mercedes-Benz. Da mesma forma, a Carlos Wizard inaugurou uma pequena sala de aula de inglês, em 1987, e hoje ostenta o título de maior escola de idiomas do mundo. A Oi, operadora de telefonia celular, conquistou no primeiro ano de operação 2,25 milhões usuários, 350% a mais do que o planejado. No mesmo prazo, o patrimônio da Mauá Investimentos, de Luiz Fernando Figueiredo, saltou de R$ 200 milhões para R$ 1,2 bilhão.

 

velozes_03.jpg

10,3 milhões era o número de clientes da Oi em 2005. Falco previa atingir esse patamar em 2010

 

 

VOLKS ? OLHO NO CLIENTE ? A velocidade de crescimento dessas empresas está diretamente relacionada com a capacidade de entender seus clientes. ?Nosso grande trunfo encontra-se em nosso centro de pesquisa e desenvolvimento?, diz Roberto Cortês, presidente da Volkswagen Caminhões. ?Os produtos são criados aqui, para atender as necessidades dos clientes brasileiros, e não de alemães ou suecos?, afirma ele, numa provocação a concorrentes como a Mercedes-Benz, a Volvo e a Scania. Em 2000, a empresa inaugurou sua fábrica no Brasil, na cidade de Rezende (RJ). Três anos depois, assumia a liderança do mercado de caminhões, que estivera nas mãos da Mercedes durante 33 anos. O chassi dos caminhões Volks, por exemplo, foi concebido para circular em estradas esburacadas, declives e pistas de terra. O ângulo do pára-brisa também respeita a incidência dos raios solares no Brasil e não em países europeus. A segurança recebeu atenção especial. Os degraus de acesso à cabine são cobertos pela porta, o que evita que ladrões subam quando o veículo se põe em movimento, como ocorre em boa parte dos assaltos a caminhões.

velozes_02.jpg

R$ 1,2 bilhão é o patrimônio da Mauá, de Figueiredo, seis vezes mais do que um ano atrás

 

A fabricação e o desenvolvimento locais também permitem uma redução no prazo de entrega. Segundo Cortês, o cliente da Volks sai rodando em seu caminhão trinta dias depois da compra, contra uma média de seis meses dos concorrentes. ?Com essa base, nosso crescimento foi rápido e paulatino?, diz ele. ?Dessa forma, a empresa vai se estruturando de acordo com a necessidade. O arriscado é o crescimento em soluços.? A Volks procura entregar novas concessionárias aos donos das atuais revendas. ?Eles já conhecem a cultura e filosofia da empresa, o que evita a fase de adaptação.? Hoje, os 130 pontos de venda são controlados por 60 empresários.

velozes_04.jpg

1,2 mil escolas formam a rede de Carlos Wizard. Em 19 anos, se tornou a maior do mundo

 

 

OI ? MARKETING AGRESSIVO ? A Volks tinha como trunfo uma marca de prestígio e consolidada no mercado, um ingrediente crucial para as companhias que queiram imprimir um ritmo acelerado à sua expansão. A Oi começou do zero nesse departamento. A empresa iniciou as operações em junho de 2002 em meio a um mercado altamente competitivo. As concorrentes, no setor havia seis anos, dominavam os pontos de venda, eram facilmente reconhecidas pelos clientes e tinham a infra-estrutura de transmissão já montada. Para atingir as metas, os executivos se basearam em três pilares: investimento em rede, presença em pontos de venda e construção de marca. Montaram parte da infra-estrutura e terceirizaram o restante, convenceram as principais redes de varejo como Casas Bahia a vender também a marca Oi, e, o principal, construíram uma marca forte. ?Criamos uma bolha de consumo dois meses antes do aparelho entrar no mercado?, diz Luiz Eduardo Falco, presidente da Oi.

Para começar, a empresa ganhou uma marca coloquial. Se a concorrência atendia pelo nome de ATL, BCP, Telefônica Moviles, para eles bastaria um simples Oi. Colou na mente das pessoas como chiclete. ?Eles foram muito ousados?, diz Pyr Marcondes, diretor da SuperBrands, consultoria especializada em avaliação e construção de marca. ?A originalidade, em um mercado no qual todos oferecem o mesmo serviço, faz a diferença?. A Oi adicionou a isso uma agressiva estratégia promocional. Ao debutar nas prateleiras, oferecia 31 anos de ligação Oi para Oi de graça. Também lançou aparelhos específicos para o público jovem, o Oi Xuxa e o Oi MTV. A comunicação também ganhou ares joviais. ?Apostamos no lado emocional dos consumidores?, diz Falco. Acertou de um lado, mas errou do outro. ?Tivemos a chamada dor de cabeça do crescimento. ?Em Juiz de Fora, em Minas Gerais, queríamos vender 500 aparelhos e comercializamos 20 mil unidades?, diz Falco. Os problemas e reclamações, evidentemente, apareceram. ?Mas os clientes entenderam que éramos uma empresa jovem e nos deu crédito?. Uma outra visão, imparcial, diz o contrário. ?A operação também é questionável quando o negócio vai bem acima do esperado?, diz Gilberto Guimarães, diretor da consultoria BPI do Brasil e professor da FGV e Ibmec. ?O planejamento deve ser feito de forma que a empresa se antecipe ao futuro?. Isso porque, diz o consultor, os clientes não aceitam erros. ?A primeira imagem é a que fica?. Os números atuais da Oi comprovam que ela conseguiu driblar esses obstáculos. O balanço de 2005 mostra um faturamento de R$ 2,9 bilhões e uma base de 10,3 milhões de clientes. Detalhe: a previsão era alcançar esse número somente em 2010.

MAUÁ ? FOCO NOS TALENTOS ? ?No fundo, a verdadeira base do crescimento forte num curto espaço de tempo é a existência de um quadro de pessoal talentoso e motivado?, diz o consultor Roberto Rinaldi, da ProBusiness. O economista Luiz Fernando Figueiredo, diretor de política monetária também do BC, poderia abrir as portas de sua gestora de fundos, a Mauá Investimentos, com apenas cinco funcionários. Preferiu dar a partida no negócio com 18 colaboradores. ?Assim não tivemos problemas e conseguimos dar conta do recado?, conta ele. Sua estréia no mercado foi ao lado de Armínio Fraga, ex-presidente do BC, quando resolveram montar a Gávea Investimentos. A parceria durou pouco. Como Figueiredo morava em São Paulo e a Gávea, no Rio de Janeiro, Figueiredo decidiu montar sua própria gestora, a Mauá. Seu segredo está no modelo de negócios. ?Ao aplicar o dinheiro, o cliente sabe que só poderá sacá-lo em, no mínimo, noventa dias?, diz Figueiredo. Isso faz com que a gestora consiga reverter possíveis perdas no meio do caminho. Resultado: um dos fundos da Mauá rendeu 160% acima do CDI.

WIZARD ? GARANTIA NOS RESULTADOS ? O que empurra uma empresa para cima são justamente os ganhos obtidos pelo cliente. ?Ninguém quer trabalhar com uma companhia que não apresente qualidade nos resultados?, alerta Rinaldi. A escola de idiomas Wizard garante que a cada hora de aula, o aluno pratica mais de 100 frases diferentes. ?É nossa vantagem competitiva sobre a concorrência?, diz Carlos Wizard, fundador da Wizard. Para comprovar a eficácia de seu método, o empresário oferece quatro horas de aula gratuitas. Foi assim que ele montou uma rede de 1,2 escolas, espalhadas pelo Brasil e três outros países, Portugal, EUA e Japão. A cada ano, 500 mil estudantes circulam pelas unidades da companhia, que lhe garantem um faturamento em torno de R$ 600 milhões. O plano de expansão da Wizard inclui a criação de novos negócios para aproveitar esse constante fluxo de pessoas, em sua maioria jovens, em suas escolas. Criou uma Central Brasileira de Estágios e inaugurou uma estação de TV fechada. A receita será a mesma utilizada no desenvolvimento dos cursos de idioma. ?Eu não inventei esse mercado. Eu o tornei melhor, mais rápido e mais barato?, afirma.

O MANUAL DO CRESCIMENTO PARA O EMPREENDEDOR

OS MANDAMENTOS E…

? Encontrar um diferencial no mercado
? Investir em pesquisa e tecnologia
? Adequar a estrutura à demanda
? Apostar em marketing agressivo
? Motivar constantemente a equipe

 

…OS PECADOS

? Não atender a demanda
? Perder o controle gerencial
? Endividar-se para crescer mais
? Assumir uma postura auto-suficiente
? Descuidar a qualidade do produto