Mercado Digital

Quem tem medo de Uber, WhatsApp & Cia.?

Ao lado de Netflix e Airbnb, eles estão transformando a economia da forma como conhecemos. Mas as empresas tradicionais já estão reagindo à nova ordem digital

Quem tem medo de Uber, WhatsApp & Cia.?

O Uber é considerado a maior empresa de táxi do mundo, mas não possui um único veículo em seu nome. Mídia mais popular do planeta, o Facebook não produz conteúdo. O Alibaba, varejista mais valioso do mercado, não conta com depósitos de mercadorias. E o Airbnb, maior provedor global de hospedagem, não é dono de um único quarto de hotel. Com pequenas variações, é possível encontrar diferentes versões dessas afirmações na internet. Mas a mensagem é uma só: a partir de modelos de negócios disruptivos e com equipes enxutas, nomes até pouco tempo desconhecidos no mercado estão atraindo investidores e consumidores, alcançando valorizações bilionárias e colocando em xeque o futuro de negócios tradicionais, como os de taxistas, hotelaria, telefonia e de tevê a cabo, entre outros.

Afinal, quem tem medo do Uber, do WhatsApp, do Netflix e do Airbnb, expoentes de um novo modo de se relacionar e satisfazer as necessidades dos consumidores? A julgar pelas reações desencadeadas nos quatro cantos do planeta, muitos atores da chamada velha economia estão incomodados com a ascensão de uma nova classe de empresas digitais. “Acho que o Uber é complexo porque tira emprego de muitas pessoas”, disse a presidente Dilma Rousseff, em um evento na quarta-feira 2, em Brasília. Algumas semanas antes, o presidente da Telefônica/Vivo, Amos Genish, classificou o serviço de voz do WhatsApp de pirata. “É pirataria no pior sentido, usando nossos números e clientes e sem as nossas obrigações regulatórias, jurídicas e fiscais”, afirmou o executivo, no começo de agosto. Sua posição foi apoiada pelo ministro das Comunicações, Ricardo Berzoini, para quem o aplicativo de mensagens do Facebook é um serviço “à margem da lei”.

A Agência Nacional do Cinema (Ancine), para não perder a viagem, quer regulamentar serviços de vídeo sob demanda, como o Netflix. “Eles não precisam pagar taxas e não têm obrigação de criar conteúdos nacionais”, diz Eduardo Levy, presidente do SindiTelebrasil, que representa operadoras e empresas de tevê a cabo. “A competição é desbalanceada.” As redes de hotéis também reclamam que os donos de quartos e casas alugadas no Airbnb simplesmente não pagam impostos, estabelecendo uma concorrência desleal. O resultado prático dessas reivindicações são os diversos pedidos de regulamentação, de restrição ou de proibição desses serviços no Brasil e no mundo. Nos casos mais extremos, como os embates entre taxistas e motoristas do Uber, o cenário lembra mais uma guerra urbana, com muitos passageiros do serviço, que usa carros pretos para transportar o consumidor, sendo literalmente retirados à força do veículo.

A história recente mostra que o conflito, principalmente o judicial, não é bom para os negócios. Basta lembrar a briga da indústria fonográfica contra o Napster, um serviço que permitia baixar música pirata, no começo dos anos 2000. O setor foi à Justiça para fechar o concorrente incômodo. De fato, venceu a batalha dos tribunais, mas perdeu a do mercado. Sem se adaptar ao universo digital, as gravadoras observaram passivamente o surgimento de competidores, como a loja virtual iTunes, da Apple, e mais recentemente, de Spotify, Deezer e afins, que dominam a cena musical e controlam a distribuição de músicas com serviços de assinatura. “É preciso ter humildade para escutar essa tendência”, diz Eduardo Tomiya, diretor-geral da consultoria americana Millward Brown Vermeer na América do Sul. Na visão de Tomiya, companhias como Uber, Netflix e Airbnb, têm modelos mais perenes que as primeiras pontocoms e estão ganhando espaço justamente nas lacunas da economia tradicional, expostas pela experiência nada estimulante dos consumidores com serviços como transportes e telecomunicações. O novo formato, diz ele, vai muito além da oferta gratuita ou do preço mais acessível, pois é focado em fatores como conveniência, engajamento dos usuários e padronização. “No caso do Uber, você paga com o mesmo cartão e é o mesmo usuário em São Paulo, Paris ou Nova York”, afirma Tomiya.

Ao mesmo tempo, aplicativos como Uber, WhatsApp, Netflix e Airbnb têm um arsenal de recursos para rapidamente ganharem escala global, sem necessidade de grandes investimentos. A série Narcos, da Netflix, sobre a história do traficante colombiano Pablo Escobar, foi produzida na América Latina, dirigida pelo carioca José Padilha e estrelada pelo ator baiano Wagner Moura. Mas está disponível, simultaneamente, para os mais de 60 milhões de clientes da Netflix no mundo. O Airbnb, por exemplo, pode ampliar seu número de acomodações apenas com o boca a boca de sua própria comunidade, sem necessidade de grandes investimentos de marketing, como fazem as cadeias de hotéis. O resultado dessa equação é que, diferentemente de boa parte dos negócios digitais que sucumbiram ao estouro da bolha da internet, no começo dos anos 2000, empresas como Netflix e Uber já geram receitas a partir de milhões de usuários. “De um dia para o outro, as empresas tradicionais se veem competindo com milhares de novos concorrentes”, diz Marcelo Coutinho, professor da Fundação Getúlio Vargas, de São Paulo.

Analistas ouvidos pela DINHEIRO, no entanto, consideram justa a cruzada da economia tradicional por maior isonomia na concorrência. “Se está no mesmo negócio, queremos as mesmas regras”, diz Genish, da Telefônica/Vivo, resumindo uma reivindicação comum da maioria dos que reclamam desses novos serviços. Mas alguns erros de avaliação são destacados nessa estratégia. Os especialistas ressaltam que, sozinha, a regulação não será capaz de deter as transformações geradas por esses rivais.

Uma pesquisa da consultoria PwC, feita exclusivamente com consumidores dos Estados Unidos, demonstra a razão pela qual esses novos serviços devem crescer ainda mais nos próximos anos.  Segundo o estudo, 19% da população adulta americana já realizou uma transação em serviços da chamada economia compartilhada, empresas que são intermediárias entre pessoas físicas, geralmente desconhecidas entre si, mas que contratam de tudo: de um lugar para se hospedar ou carros para se locomover, como o Airbnb e o Uber, respectivamente. Mais: 72% deles disseram se enxergar como consumidores desse modelo de negócios nos próximos dois anos. Não bastasse isso, seis em cada dez americanos acreditam que é mais divertido se relacionar com esses novos serviços do que com as companhias da velha economia. “Os mercados tradicionais não vão sobreviver se tentarem manter seus modelos de negócio intactos”, diz Ari Lopes, analista principal da consultoria britânica Ovum, na América Latina. “A atitude mais inteligente é aprender com essas novas empresas ou mesmo estabelecer parcerias com elas.”

Hora de inovar

Desta vez, ao menos, as grandes empresas que se sentem ameaçadas por esses modelos de negócios inovadores indicam que não assistirão passivamente ao surgimento de competidores capazes de engoli-las. Cobrar regras iguais faz parte do jogo e, até onde a vista alcança, parece  uma reivindicação justa. Mas, tão urgente quanto, é necessário investir pesado em inovação e adaptar-se à nova ordem para não ser afogado pelo tsunami digital. “Não podemos continuar a fazer o negócio do mesmo jeito, pois o mundo está mudando”, diz Genish. “Precisamos pensar como uma empresa digital e isso muda os tipos de serviços que oferecemos.”

A Telefônica/Vivo é um exemplo de um gigante que está em pleno processo de transformação. O plano de Genish é investir em serviços integrados – telefonia fixa, celular, banda larga e tevê por assinatura – juntamente com aplicativos. No ano passado, a receita do grupo espanhol no Brasil com programas para smartphones foi de R$ 1,6 bilhão, com a venda de serviços de música, filmes e cursos de idiomas, entre outros itens. A previsão é de que chegue a R$ 2 bilhões neste ano. Mas a ambição de Genish é muito maior. O executivo de origem israelense quer que a operadora se transforme em uma espécie de Amazon do setor de telefonia. “A Amazon é um negócio enorme e sem intermediários”, afirma Genish. “A empresa é totalmente digital e tudo pode ser resolvido diretamente no site.” Um exemplo dessa disposição é o aplicativo Vivo Easy, que deve ser lançado até o fim deste ano. Por meio dele, o cliente poderá contratar e cancelar serviços da operadora, sem a necessidade de entrar em contato com o call center.

A contraofensiva do setor de telecomunicações vai desde parcerias que incluem esses serviços como parte de pacotes de planos de dados até o desenvolvimento de seus próprios aplicativos. Nessa última vertente, há uma série de exemplos de operadoras no exterior, como o Vodafone Message+, da britânica Vodafone; o Orange Libon, da francesa Orange; e o AT&T Messages, da americana AT&T. No Brasil, um dos casos é o “Oi Fale Fácil”. Em fase final de testes, o aplicativo da Oi oferece recursos semelhantes aos do Skype, da Microsoft. Ele permite que o cliente conecte o telefone fixo da Oi na internet e use minutos de sua franquia para fazer ligações, mesmo estando em outro país. “As operadoras, em especial as de alcance global, já estão tentando se reinventar e investir em novos produtos e serviços para gerar fontes alternativas de receitas”, diz Pamela Clark-Dickson, analista de serviços de consumo da consultoria britânica Ovum.

A fúria digital não poupa ninguém, até mesmo a todo-poderosa Apple, considerada uma das empresas mais inovadoras do planeta. A companhia que criou o iPod, o iPhone e iPad e mudou a música digital com seu serviço iTunes, ficou para trás quando música e vídeo migraram para o modelo de computação em nuvem, em vez do tradicional download. Em junho deste ano, ela estreou o Apple Music, que compete com o consagrado serviço sueco Spotify. Agora, a Apple planeja lançar um concorrente para o Netflix, em 2016, segundo a revista americana Variety. Ela deve usar uma pequena fração dos US$ 200 bilhões que tem em caixa para produzir séries originais, assim como fazem Netflix e a Amazon.

A Apple, que ditou o rumo de inovação em diversos mercados, pode ser considerada uma retardatária no universo de streaming, que permite que tudo seja ouvido e assistido diretamente pela internet. No mercado brasileiro, já existe uma série de serviços similares, que são uma resposta ao avanço de Netflix por aqui. Estima-se que o serviço americano, criado por Reed Hastings como uma locadora virtual de DVDs, tenha 2,5 milhões de clientes no País e fature mais de R$ 500 milhões – os números não são confirmados pela empresa. O Netflix disputa a preferência dos usuários com diversas ofertas. O grupo Globo, por exemplo, conta com o Globosat Play e Globo.tv+. A NET lançou o Now, que permite aluguel de filmes diretamente na televisão. As americanas HBO e ESPN também desenvolveram suas próprias plataformas. Os serviços mesclam conteúdos gratuitos e pagos, e combinam novelas, telejornais, séries, filmes e programação ao vivo. Um estudo da Dataxis, consultoria francesa especializada em telecomunicações, tevê e mídia, mostra que o Netflix lidera o segmento na América Latina, com mais de 5 milhões de usuários, seguido pelo Claro Vídeo, da America Movil, com cerca de 1,2 milhão de assinantes.

O Netflix influencia setores que aparentemente não estariam ameaçados pela economia digital. A Anima Educação, por exemplo, criou uma espécie de “Netflix corporativo”, usando a base de vídeos do HSM Educação Executiva, empresa que organiza eventos de gestão e traz ao Brasil os principais gurus da área. Batizado de HSM Experience, o portal reúne palestras, artigos, entrevistas e conteúdos da HSM Educação. “Estamos testando essas novas linguagens” diz Rafael Ávila, diretor de inovação da Anima. “Não podemos ser arrogantes e achar que a revolução digital só vai atingir a outros setores”. Com cerca de oito mil assinantes ativos, o HSM Experience continua incorporando os preceitos da Nova Economia. A inspiração, no caso, é o Spotify. Assim como o site sueco, um dos serviços pioneiros de assinatura de música na internet, a ideia é criar playlists. Mas no lugar das músicas, a plataforma reunirá conteúdos organizados por determinados temas e assinados por executivos renomados.

Sob o risco de ver suas vendas impactadas, a indústria automotiva é mais um segmento que está preferindo andar lado a lado com as novas tendências. A alemã BMW lançou há quatro anos a BMW iVentures, braço que investe em empresas e projetos de serviços de mobilidade. Com um fundo de US$ 100 milhões, o portfólio conta atualmente com nove companhias incubadas na sede da operação, em Nova York. A JustPark.com é um desses nomes. A startup é um marketplace que conecta motoristas a usuários e empresas interessados em alugar vagas de estacionamento. O serviço é oferecido no Reino Unido e conta hoje com mais de 400 mil usuários e 85 mil vagas cadastradas. Em uma joint venture com a locadora alemã Sixt Rent a Car, a BMW também investiu em um serviço de compartilhamento de carros elétricos e outros modelos da marca. Batizado de DriveNow, o serviço está disponível em São Francisco, Londres, Viena, Copenhagen e em cinco cidades da Alemanha. Com o aplicativo, o usuário consegue encontrar e reservar um veículo de acordo com sua necessidade e localização. O pagamento é baseado nos minutos de uso.

A Ford também começa a percorrer esse caminho. Disposta a se consolidar como uma empresa de serviços de mobilidade, a montadora americana anunciou, em janeiro deste ano, o programa FordSmart Mobility. Inicialmente, o plano consiste em desenvolver 25 projetos de mobilidade em todo o mundo. Ainda em fase de testes, uma das primeiras iniciativas foi um sistema de compartilhamento de carros da marca. Lançado em junho, o serviço envolve nesse primeiro momento 12 mil usuários em Londres e outros 14 mil em seis cidades dos Estados Unidos. Outro experimento em curso é o Handle on Mobility. Com o apoio de um aplicativo que dá informações em tempo real sobre o trânsito e as melhores rotas, a ideia é entender como as bicicletas elétricas da marca da família Ford podem ser integradas aos carros e aos sistemas de transporte público.

Resistências 

Mas nem todos os setores parecem dispostos a dividir o mesmo espaço. No Brasil e no mundo, o Uber é um dos serviços que mais enfrentam resistências. O presidente da Associação das Empresas de Táxi de Frota do Município de São Paulo (Adetax), Ricardo Auriemma, entende que é muito difícil a coexistência dos dois modelos. “O grande problema do Uber é que ele entra pela porta dos fundos”, diz Auriemma. “Não há transparência no serviço.” Ele cita fatores como a falta de regulação e de informações sobre os motoristas e a idade média da frota para justificar esse posicionamento. “Se a empresa quer prestar serviços com carros de luxo, porque não usa os táxis que já temos nessa categoria?”, questiona. Segundo Auriemma, existem cerca de 160 táxis de luxo em São Paulo. A frota estimada do Uber é de 1,2 mil carros. Nesse ano, o setor prevê que haverá uma queda de 30% nas corridas de táxi na capital paulista. Em comunicado, o Uber afirma que apoia e quer discutir com o governo e a sociedade a criação de uma regulação para a economia colaborativa. A empresa acrescenta que o serviço é uma forma complementar de transporte nas cidades.

Posição diferente e menos radical tem o  Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB), em relação ao Airbnb. “Hoje, o Airbnb não é um bicho de sete cabeças para a nossa indústria no Brasil”, diz Manuel Gama, presidente do FOHB. “O que não significa que não será no futuro.” Ele diz que o setor não é contrário ao modelo proposto pelo site de compartilhamento de hospedagens, desde que ele esteja sujeito às mesmas tributações e regras, especialmente no que diz respeito aos alvarás e requisitos de segurança. Embora não revele detalhes, Gama observa que o segmento está trabalhando para a regulamentação de serviços como o Airbnb.

Em outra frente, as redes hoteleiras estão buscando cortar custos comerciais e, ao mesmo tempo, ampliar o uso de ferramentas digitais na oferta de serviços diferenciados em áreas como distribuição e reservas. A americana Marriott é uma das redes que não está acomodada com a chegada do Airbnb e outros modelos semelhantes. A empresa lançou, em 2013, um programa batizado de Workspace on Demand, pelo qual os clientes – hóspedes ou não – podem alugar salas de reunião, suítes ou outros espaços em seus hotéis por meio de um aplicativo. A oferta foi desenvolvida em parceria com o LiquidSpace, aplicativo americano pelo qual os usuários conseguem encontrar e fazer reservas de locais para reuniões e encontros profissionais. O aplicativo mantém parcerias nos mesmos moldes como redes como Hilton e Holiday Inn.

Grupos como o próprio Marriott começam a investir na oferta de serviços personalizados e que reforçam o caráter de conveniência para os clientes. Em um dos exemplos, um executivo que, por questões profissionais, costuma se hospedar toda semana no mesmo hotel, não precisa mais se preocupar em carregar uma mala enorme a cada viagem. Ele pode guardar parte de suas roupas e pertences em um guarda-roupa móvel, com segurança, no próprio estabelecimento. “A saída para os hotéis e outros mercados tradicionais é entender o que esses novos serviços trazem de diferencial e tentar adaptar para suas próprias estruturas”, diz Marcelo Coutinho, professor da FGV. 

As parcerias são mais uma via para se enturmar neste admirável mundo novo. Atualmente, hotéis da categoria boutique ou cadeias de menor porte estão começando a usar o Airbnb como um canal de vendas, distribuição e marketing. “Os últimos indicadores do mercado sugerem que cerca de 40% da receita do Airbnb já é gerada nesse segmento”, afirma Gyanee Dewnarain, vice-presidente de pesquisas da consultoria americana Gartner. Na avaliação geral dos analistas, com exceção de alguns casos mais radicais, há espaço para a convivência entre os mercados tradicionais e os expoentes dessa espécie de tsunami digital. “Não tenho dúvida de que a economia tradicional vai sobreviver”, diz o consultor Eduardo Tomiya. “Mas ela vai ter que se readequar a esse novo contexto. O padrão de expectativa do consumidor agora é outro.”