Economia

Procuram-se líderes

Depois da onda de demissões em cargos de liderança, empresas voltam a buscar executivos para se preparar ao cenário pós-crise. Conheça o perfil dos profissionais, a nova realidade salarial e os desafios estruturais e conjunturais nas companhias

Procuram-se líderes

Olhar adiante: Gil van Delft, da consultoria de recrutamento Page Group,  que prevê melhora no mercado de executivos e decidiu reforçar o quadro de funcionários (foto: Claudio Gatti)

No recém-inaugurado centro de cocriação da Visa, rodeado por protótipos como catracas de estádios de futebol e peças de Lego, o engenheiro Fernando Teles, 49, precisou de mais de uma hora para contar à DINHEIRO apenas parte de sua trajetória profissional. Em linha com um perfil agressivo, como ele próprio define, Teles exibe uma carreira agitada. Quase quebrou com o negócio do pai, ainda adolescente, tornou-se vice-presidente da Redecard antes dos 32 anos, perdeu dinheiro na incubadora que criou – uma espécie de startup do final dos anos 1990 – e passou por cargos tão diversos quanto a direção de um jornal e a presidência de um provedor de internet, até se estabilizar como diretor do Itaú Unibanco.

Saiu de lá em 2015 para mergulhar no lançamento de um negócio novo: um banco digital. No Banco Original, do Grupo J&F, mais uma vez, chamou a atenção. Foi surpreendido com uma sondagem para assumir a filial brasileira da Visa, de cartões de crédito, ou de tecnologia e serviços financeiros, como Teles, hoje presidente, prefere se referir. O motivo da surpresa era o interesse por seu perfil inquieto. “Tenho uma característica de agressividade, de trabalhar sob pressão”, diz Teles. “Não era a imagem que eu tinha da Visa.” A dúvida foi resolvida em reuniões com 15 executivos da companhia, com os quais conversou desde o primeiro contato, feito através do LinkedIn.

Quando a contratação saiu, em agosto, ficou claro que seu perfil era exatamente o que procuravam. Alguém para remodelar a gestão, dar agilidade e flexbilidade, num ritmo de startup, com capacidade de questionar e abrir frentes de negócios a partir de problemas dos clientes, usando muita tecnologia. “A empresa é muito bem sucedida, mas percebeu que precisa se reinventar para o futuro”, diz Teles. “Vamos fazer uma provocação, tirar as pessoas da zona de conforto.” No primeiro hackaton (maratona hacker) que liderou, sobrou bronca para quem não foi ao evento. “Transformação implica em dor. Mudar de postura vai incomodar.”

A visão de longo prazo chama atenção no ambiente recessivo atual. Nos últimos meses, o mundo corporativo vinha dedicando esforço quase exclusivo aos cortes de custos e ganhos de produtividade, o que provocou uma onda de demissões em cargos de lideranças ou na troca de profissionais por perfis “mãos de tesoura”. Em alguns setores, o enxugamento pode não ter chegado ao fim, mas diante da perspectiva de retomada, mais empresas começam a agir como a Visa, com uma visão além da crise. Aos poucos, elas estão voltando ao mercado em busca de talentos que possam reforçar seus times na parte superior da pirâmide.



Surge ainda uma caçada por profissionais capazes de preparar a empresa para um novo cenário. Com avanços superiores a 30% nos últimos meses, as próprias consultorias de recrutamento de executivos estão ampliando suas equipes. A inglesa Page Group, dona da Michael Page e da Page Executive, prevê um aumento de 15% no seu quadro de funcionários até o final do ano, para dar conta do incremento de até 25% na demanda esperada para 2017. A melhora começou a ser sentida a partir de maio, com a definição do impeachment da presidente Dilma Rousseff. “A novela da crise política estava incomodando muito os empresários”, afirma Gil van Delft, presidente do grupo. “Ninguém tomava decisão e os projetos ficavam engavetados.”

A expectativa é de um movimento gradual de retomada, permeado por cautela, e puxado por quem tem mais apetite ao risco. Como a crise deixou claro que havia gordura nas companhias, a tônica da produtividade seguirá muito presente. Não se espera, portanto, um retorno aos patamares do pico. Uma empresa que já teve dez diretores e hoje tem cinco, por exemplo, deve passar a seis ou sete. “Começou um reaquecimento”, afirma Ademar Couto, sócio-diretor da inglesa Odgers Berndtson no Brasil. “As pessoas querem dar um pulo na frente, ter os melhores profissinais agora, porque está mais fácil contratar.” (leia a entrevista aqui)

Em muitos casos, a nova vaga que está surgindo após os cortes atende a mudanças estruturais. O Grupo GR, por exemplo, que tem mais de 10 mil funcionários e atua em segurança e limpeza, fez duas contratações recentes para sua cúpula. Uma delas foi para a recém-criada diretoria de tecnologia. Aos 38 anos, a analista de sistemas Mariély Marson terá o desafio de incutir a cultura de dispositivos móveis na equipe e será peça-chave no redesenho da gestão, criando aplicativos para serem usados por funcionários, por exemplo. Em 2014, um processo de redução de custos forçou o dono a demitir o presidente e voltar ao comando da gestão.

Diretorias foram fundidas, como a Jurídica, que absorveu Recursos Humanos e Suprimentos. A mudança foi essencial para enfrentar adversidades como a inadimplência dos clientes e a renegociação de contratos, mas a empresa decidiu que é hora de uma nova virada. “A melhora da conjuntura tem algum atraso, mas se eu não começar as mudanças agora, como em 2014, quando chegar em 2017, em 2018, não terei oxigênio”, diz Maurice Braunstein, proprietário do grupo GR. “O mercado vai bombar e eu não estarei preparado.” Nas companhias que tentam enxergar mais adiante, o perfil dos executivos inclui novas qualidades.

O candidato ideal é aquele que consiga ter a visão do longo prazo ao mesmo tempo em que luta no presente. Sem descuidar da produtividade, são profissionais que demonstram aptidão com tecnologia, agilidade para se adaptar, independência para questionar modelos enraizados, uma boa leitura de mercado e que carregam uma cultura de governança. Experiências em outros setores podem ser um diferencial, para arejar visões viciadas. Ganham importância também histórias específicas que ilustrem tais qualidades. No caso de Teles, por exemplo, contou a passagem pelo banco digital.

“O mercado está mudando rápido com a tecnologia. Não dá mais para abordar o cliente como se está acostumado a fazer há 30 anos”, diz van Delft, da Page Group. As previsões de crescimento ainda sugerem uma retomada branda da economia em 2017, com alta de 1% a 2% do PIB, e um cenário melhor mais adiante. Após quase três anos de recessão, a percepção é que as companhias encontrarão consumidores com novos hábitos. “O profissional tem de analisar e revisar o negócio sem emoção”, diz Jonathan Sampson, da Hays. Nos últimos três meses, o grupo britânico de recrutamento viu sua demanda crescer 35% em relação a igual período do ano passado.

RESPIRO OU SUSPIRO? Com foco no processo de transformação, a Racional Engenharia, mesmo operando ainda com 60% da capacidade total, foi buscar três novos diretores no mercado. A ideia era trazer perfis mais estratégicos, em vez daqueles mais operacionais, como no passado. “Sentimos a necessidade de ter profissionais com força em mudanças organizacionais, com olhar de futuro, que pudessem compor na estratégia”, afirma Valéria Plata, diretora de RH da Racional Engenharia, que faturou R$ 812 milhões em 2015. Os novos executivos terão como missão redesenhar processos, preparar o grupo para competir em mercados diferentes e aprofundar a governança.

A demanda por práticas de compliance (cumprimento de regras) cresce pelo temor de casos como os da Lava Jato e tem contribuído para engrossar a abertura de vagas de liderança, dizem os recrutadores. Recentemente, uma empresa de serviços criou uma diretoria após receber aporte de um fundo de investimento. Uma petroleira preencheu duas vagas que estavam na geladeira desde o início do ano e uma multinacional de agronegócio criou duas diretorias de novas unidades. “Com o cenário político mais encaminhado, as vagas começaram a descongelar”, afirma Rodrigo Forte, sócio-diretor da Exec, especializada na contratação de altos executivos. 

Com um crescimento de quase 30% desde a metade do ano, a companhia passou a contar com dois novos sócios e uma diretora. Já Marcelo Apovian, responsável por trazer ao Brasil, neste ano, a Signium, consultoria global de recrutamento de executivos, destaca que a demanda está acima do previsto e pretende antecipar a chegada de novos sócios. “Vínhamos fazendo reestruturação de organogramas desde 2012”, afirma Apovian. “Isso parou e agora começa a inverter.” Ambos, porém, demonstram cautela em cravar a percepção de uma retomada sólida. “Não sei se é um respiro ou um suspiro”, diz Apovian.

Áreas como o agronegócio, alguns segmentos de varejo, alimentos, farmacêutico e exportadores são destaque no momento. Também há melhora no e-commerce, em linha com o potencial para o futuro. “Não são substituições, são aumento de quadro”, diz Norberto Chadad, presidente da consultoria Thomas Case & Associados, que prevê um crescimento de 15% na demanda no último trimestre deste ano. Para algumas empresas, a hora é de amadurecer a operação brasileira. Foi assim que a Kimberly-Clark criou uma nova diretoria de relações governamentais apesar da desaceleração no ritmo de crescimento neste ano.

“Claro que a crise impacta o negócio, mas o Brasil é o terceira maior operação da Kimberly”, afirma Jorge Lima, recém-contratado para o posto, que inclui ainda outros países da América Latina. “É um processo estratégico, de crescimento e transformação da companhia.” Para a americana Paccar, dona da montadora DAF, além de amadurecimento, a nova diretoria visa chegar na frente quando o mercado de caminhões, hoje com queda de 32% no ano, retomar. Carlos Tavares, ex-executivo da Lifan, comandará a diretoria de peças, antes administrada a partir dos Estados Unidos.

Uma das suas atribuições é iniciar a gestão de peças multimarcas no Brasil. Assim, ele espera trazer proprietários de outras marcas para as concessionárias e criar um relacionamento que possa resultar em vendas de caminhões no futuro. “O grupo Paccar sempre foi agressivo e, em tempos de crise, sempre olhou para frente”, afirma Tavares. “Agora é o melhor momento para desenvolver esse relacionamento.” Segundo Michael Kuester, presidente da DAF, o mais importante é criar uma cultura dentro das 23 concessionárias. “Não se faz isso do dia para a noite, precisa sair da inércia.”

A baixa no mercado provocou mudanças na forma de contratação. Os processos ficaram mais longos, com mais candidatos, e a exigência aumentou. Há mais receio de ambos os lados. Os recrutadores têm medo de optar por um candidato errado num mercado com mais profissionais disponíveis. Os candidatos temem movimentações num momento delicado. Prêmios de até 40% nos salários, oferecidos para atrair talentos no boom, ficaram para trás. Hoje, raramente superam os 10% e é possível trazer novos nomes até pelo mesmo salário. Nos exemplos de recrutadores, há posições de R$ 40 mil sendo preenchidas por profissionais recebendo R$ 25 mil.

“Executivos que ganhavam R$ 70 mil hoje aceitam ganhar R$ 30 mil”, diz Chadad, da Thomas Case. Isso sem contar bônus e variáveis. “Os níveis salariais caíram e a exigência intelectual subiu.” Não significa que esteja mais fácil encontrar a pessoa certa entre os executivos disponíveis. Às vezes, é preciso buscar na concorrência, como fez a Racional. Outra forma que ganhou importância na peneira de candidatos são as redes de relacionamento. Segundo Fernando Nogueira, da Consulting House, de networking de executivos, os pedidos de recomendações de candidatos hoje são 80% maior do que em 2014. No banco de dados com 93 mil nomes de profissionais com nível de diretoria, cerca de nove mil estão desempregados, quase o dobro dos 4,8 mil em abril de 2015.

“A rede de relacionamento consegue oferecer mais nomes qualificados porque já tem indicações que você confia”, afirma Nogueira. Na comunidade brasileira de ex-alunos da Insead (IAAB), eleita melhor escola de negócios pelo Financial Times, o número de vagas de liderança anunciadas entre os cerca de 500 membros aumentou 50%. No auge da crise, cinco ou seis circulavam internamente. Agora, são até 12. “São empresas que estão deixando de encolher, voltando a crescer ou buscando executivos com características diferentes das que vinham sendo buscadas”, diz Rasso von Reininghaus, diretor do serviço de carreiras da comunidade. Trata-se de mais um sinal de que as coisas começam a mudar.

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“Os executivos ficaram mais medrosos”


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