“A missão de apagar incêndio acabou no ano passado”, diz diretora-geral da Onofre

“A missão de apagar incêndio acabou no ano passado”, diz diretora-geral da Onofre

Desde 2013, quando foi comprada por cerca de R$ 600 milhões pela rede de farmácias americana CVS Health, uma gigante com faturamento anual de US$ 177,5 bilhões, a Onofre vem passando por uma grande reestruturação. Além de, até hoje, o valor da compra ser discutido em uma câmara de arbitragem entre a empresa americana e a família Arede, os antigos controladores, o negócio foi completamente remodelado. As 47 lojas foram reduzidas para 37 e as que sobraram estão sendo repaginadas. Elisangela Kioko, diretora-geral da rede, falou com a coluna:

O que mudou na Onofre desde a compra pela americana CVS?
A Onofre foi comprada em 2013 e, desde então, tem passado por uma reestruturação para profissionalizar a operação. A missão de apagar incêndio acabou no ano passado e, em 2017, estamos trabalhando o posicionamento da rede junto ao cliente.

A senhora disse que a empresa passou por uma grande reestruturação. Quais áreas foram mais afetadas?
Não teve uma só área, mexemos em liderança, na cultura da empresa, nas pessoas. Como a Onofre agora é de uma empresa americana, num primeiro momento, foi fortalecido o compliance. No ano passado, trabalhamos muito a cultura e a disciplina financeira. De agora em diante, trabalharemos a performance do time. Mexemos muito em infraestrutura e nos processos, desde a mudança de sistemas de lojas, de logística e e-commerce, toda a integração. Também mudamos o nosso centro de distribuição, que saiu do bairro da Vila Leopoldina (na capital paulista), para Tamboré (na Grande São Paulo), com capacidade maior para atender as necessidades logísticas do delivery e do e-commerce.

Quais eram as principais deficiências da operação?
A infraestrutura, sem dúvida. Antes, eu tinha uma limitação por conta do Centro de Distribuição. Não podia nem falar do aumento de portfólio e nem no aumento do volume de demanda, porque não tinha capacidade física e tecnológica. Hoje, temos 4 mil metros quadrados, elevamos o nível de automação do novo CD e estamos preparados para crescer.

A senhora falou muito em e-commerce. Qual é a participação desse canal nas vendas da Onofre?
A venda online hoje responde por 40% do negócio. No início do ano passado, respondia por 30%. Esse é o nosso diferencial. Em São Paulo e no Rio de Janeiro, entregamos em quatro horas. Em Belo Horizonte, entregamos em até 3 horas.

Por vender tanto no online, há planos de concentrar mais no e-commerce?
A ideia é ser multicanal, investir em todas as frentes. O ideal é ter um equilíbrio, de 50% das vendas físicas e 50% das vendas online. Neste ano, vão abrir mais cinco lojas e continuamos investindo nas reformas das lojas da rede.

A Onofre tinha 47 lojas e hoje conta com 37 unidades. Por que a empresa encolheu?
Viemos num movimento de renovação dos ativos. Para ter um negócio sadio, ou você renova ou você abre e fecha loja. No ano passado, divulgamos o fechamento de algumas lojas por conta da nossa reestruturação. Fechamos 12 lojas, abrimos oito e renovamos 11. Nossa estratégia hoje não é ter uma loja em cada esquina. Precisamos ter poucas e boas lojas. Tem uma loja que abrimos no Barra Shopping, no Rio de Janeiro, com 450 m2. Ela equivale a três lojas de 150 m2.

A CVS discute o preço da compra da Onofre com os antigos controladores até hoje. Como está essa questão?
Não sou porta-voz da CVS no Brasil e não posso falar sobre isso.

(Nota publicada na Edição 1008 da Revista Dinheiro, com colaboração de: Aandré Jankavski, Hugo Cilo, Rodrigo Caetano e Paula Bezerra)

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