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“Minha meta é transformar a Smiles no mais completo marketplace de turismo e de entretenimento do Brasil”

Leonel Andrade, CEO da Smiles, falou a DINHEIRO sobre os planos de expansão, a internacionalização e os erros cometidos nos últimos anos

“Minha meta é transformar a Smiles no mais completo marketplace de turismo e de entretenimento do Brasil”

Há cinco anos, a Smiles realizou o IPO na bolsa. Qual é o plano da companhia para os próximos cinco anos?
Quero ser além do avião. Minha meta é transformar a Smiles no mais completo marketplace de turismo e entretenimento do Brasil nos próximos cinco anos. Daqui a algum tempo, ao tirar uma viagem de férias com a família, não importa para onde, a ideia é que se possa fazer 100% das compras dentro do ambiente da Smiles: o cruzeiro, marcar qualquer hotel, reservar restaurante ou comprar ingresso de teatro. Toda e qualquer transação será feita com a Smiles, seja usando ou recebendo milhas. Porque eu vendo hotel e aluguel de carro em dinheiro, mas o cliente recebe milha como prêmio. Estou retroalimentando o futuro.

A Smiles será uma operadora de turismo?
Quero ser uma empresa completa de turismo. O nosso principal ativo é a compra da passagem aérea. É o que o cliente faz primeiro quando vai viajar. Somos a maior emissora de passagens aéreas do Brasil. Neste ano, vou emitir mais de cinco milhões de passagens. São cerca de 17 mil bilhetes por dia. Eu sei quando o cliente vai, para onde vai, com quem vai e quando volta. Se tenho essa informação, tenho uma oportunidade imensa. Mas vou vender dos outros o tempo todo. Não vou operar o hotel, assim como não opero o avião. Sou uma plataforma multimarcas e quero ter no máximo 20 parceiros. Um grande por segmento, como é a Localiza em aluguel de carros e a Rocketmiles, dona do Booking.com.

Por que criaram uma agência de turismo?
Lançamos uma agência de turismo, mas não vendo na rua. Ela foi feita só para me dar a liberdade de comprar passagens de qualquer companhia, negociando direto, fora do próprio contrato. Isso aumenta o leque de oportunidades para os meus clientes. A Smiles Viagem e Turismo é a subsidiária que ninguém vê.

Existe plano de internacionalização?
Nesse plano estratégico está a internacionalização. Porque tenho 14 companhias aéreas e meus contratos são globais. Onde posso ir fora do Brasil? Após alguns estudos, o plano para este ano é a Argentina. Depois, não temos nada definido. Mas há outras oportunidades, como o Chile.

Por que a Argentina?
Primeiro porque a Gol, nossa principal parceira, é uma gigante por lá. É a maior transportadora entre Brasil e Argentina. Segundo, nós temos a Aerolineas Argentinas entre as 14 companhias aéreas. Então, temos os voos internos da empresa. Fomos conversar e a Aerolineas está tranquila com nossa decisão, porque a penetração do programa dela é de menos de 3% das vendas, enquanto que o meu é de 15% na Gol. Lá não tem nenhuma coalização e vou entrar com Delta, Air France, Air Canada, como sou aqui. Em segundo lugar, depois das aéreas, para mim é fundamental ter bancos. E o maior em cartão de crédito, que é o Galícia, não tem parceria. Tem um mundo aberto para ser explorado na Argentina.

Qual é o maior acerto da empresa nesses últimos cinco anos?
Nosso primeiro pilar são as aéreas e o segundo, os bancos. Mas o terceiro, que é a grande evolução e o grande trabalho da Smiles, é a inovação. Desafio qualquer um a encontrar uma inovação de produto que não tenha sido feita por nós, entre todos os competidores do mercado brasileiro de fidelidade brasileiro. É nosso plano estratégico e assumimos o compromisso público de, a cada três meses, criar um produto ou lançar algo novo. Boa parte disso copiamos de fora do Brasil.

Dê um exemplo do que foi copiado.
Acredite se quiser, mas se o cliente tivesse 9 mil milhas na conta, em qualquer companhia aérea, e o voo custasse 10 mil milhas, não era possível fazer nada. A American Airlines criou, há muito tempo, a possibilidade de comprar essas mil milhas que faltam. Não existia isso no Brasil, que é básico. O primeiro produto inovador foi o Smiles é Money. Uma passagem que custa 20 mil milhas, por exemplo, sempre tem a opção de pagar parte com milhas e parte com dinheiro. Hoje, responde por 40% das nossas emissões. Isso nos ajudou na crise econômica. O consumo caiu, o dólar disparou e quem antes ganhava 10 mil milhas no cartão passou a ganhar 5 mil. Meus concorrentes não tinham esse produto, portanto não juntavam milhas suficiente para voar. Na Smiles, no mínimo, o saldo gerava um belo desconto.

E o que a própria Smiles criou?
O principal, que não tinha no mundo, é o Clube Smiles. Não existia nada semelhante. Aqui todos já copiaram, fora eu não sei. Ele nasceu da forma mais simples possível. Por R$ 30, o cliente recebia mil milhas. Só que o principal apelo não poderia ser a compra de milhas, porque o cliente só faria a assinatura quando estivesse precisando. O apelo é gerar benefícios exclusivos. Por exemplo, o Clube dá desconto para todos os nossos voos ou ofertas. Com o Uber, por exemplo, um cliente normal gasta R$ 200 e ganha 600 milhas. Quem é do Clube ganha 800 milhas.

Qual foi o maior erro desse período?
No balanço do quarto trimestre de 2017, lancei a perda Netpoints [empresa de fidelidade de varejo, adquirida em 2013]. Tudo o que colocamos lá foi lançado como prejuízo. Foram R$ 25 milhões e mais as despesas correntes, ou seja, pouco mais de R$ 40 milhões. É preciso dar um desconto, porque a crise foi muito ruim para o varejo. Mas nos posicionamos de forma errada na Netpoints. A empresa fechou um bloco de sócios com interesses diferentes e esse é o maior erro, na minha visão. São quatro blocos de sócios com interesses dispersos.

Não faz sentido absorvê-la?
Não, porque não quero varejo. Em 2013, quando montamos o plano de ser uma empresa de viagens, tomamos a decisão de não fazer varejo. Mas não tinha crise brasileira e os varejistas estavam expandindo. A Dotz estava começando a crescer, a Multiplus falava em varejo e os cases internacionais davam certo. A Smiles não podia estar fora. Se em três ou quatro anos o negócio estoura, como eu fiquei de fora? Olhamos algumas empresas e fizemos a aquisição da Netpoints, pois era a mais barata e menos arriscada. Compramos 25% e temos a opção de comprar tudo até o fim deste ano. A posição, na época, era correta. Foi o nosso erro mais acertado, porque não fiz nada dentro da Smiles. É uma pena que tenha dado errado, porque se tivesse dado certo teria uma companhia maravilhosa de varejo.

Como foi o caso envolvendo a CVC?
Um erro mais de comunicação do que qualquer outra coisa. A possível aquisição gerou muito burburinho. A CVC estava à venda, é público. O fundo de investimento Carlyle e o fundador da empresa, Guilherme Paulus, foram ao mercado, há mais ou menos três anos. Tudo que chega até mim, tenho obrigação de olhar. Se eu não fizer isso e alguém comprar, meu acionista e o mercado vão perguntar por quê? Fomos, olhamos, discutimos e avaliamos. Mas, no meio do caminho, vimos uma razão imensa para não comprar, que vale até hoje. Tenho um contrato de exclusividade com a Gol e não posso adquirir ou vender passagens da Latam ou da Azul. Aqui no Brasil, eu não posso operar com nenhuma outra empresa aérea, até 2032, data de validade do contrato. Não estou discutindo prorrogação de contrato, mas o cerne do negócio. Vou comprar a CVC e onde vou colocar os passageiros? Não cabem dentro da Gol, que nunca absorveria a CVC inteira. É muito grande. Até hoje falam, mas o mercado acionário não compra mais. A CVC foi um erro e eu não dei a atenção devida no momento.

A Smiles anunciou, no início de março, que pretende diminuir de 100% para 25% a distribuição de seu dividendo em 2019. O mercado não gostou. Qual é a sua avaliação sobre isso?
Não é um episódio bom, mas creio que tem uma reação exagerada, que vai passar. Mas vamos ter de mostrar muita coerência depois disso.

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