Liderar a execução é um diferencial decisivo da estratégia

Liderar a execução é um diferencial decisivo da estratégia

A sua empresa certamente já concluiu ou está concluindo o ciclo de planejamento estratégico, analisando realizações do ano passado e definindo metas a serem conquistadas a partir do próximo exercício. Um dos grandes desafios à frente pode ser o de garantir a execução, pois já foi constatado em diversas pesquisas que o percentual de implementação das estratégias delineadas é muito baixo.

De fato, um dos diferenciais decisivos da estratégia reside na execução, que tem sido seu calcanhar de Aquiles. Como transformar sonhos em realidade? Como fazer objetivos desejados virarem resultados concretizados?
As palestras motivacionais no encerramento das convenções de fim de ano são necessárias para despertar a consciência, mas insuficientes para garantir o comprometimento das equipes ao longo do exercício. A rotina do dia a dia acaba minando aquela euforia inicial.

Para liderar a execução eficaz da macroestratégia é fundamental desdobrá-la em cada unidade de negócio e cada área funcional, traduzindo-a em direcionadores estratégicos, prioridades, indicadores, metas e planos de ação, com responsáveis, prazos e apoios necessários para “cascatear” a estratégia até a linha de frente. Esse conjunto engloba oferecer ferramentas de apoio, de processos e de indicadores para o devido acompanhamento.

Não me canso de repetir que o cemitério corporativo está cheio de empresas com estratégias mirabolantes, pois não tiveram o cuidado de planejar a execução e, muito menos, de envolver e engajar as pessoas nos diferentes níveis com as decisões sobre rumos e prioridades da empresa. Comprometer os gestores mais relevantes não significa apenas comunicar a estratégia em uma reunião de fim de ano e fazer uma festa para simbolizar o momento. Dar voz a eles no momento de construção é fundamental para gerar senso de pertencimento a algo maior, aumentando muito o índice de sucesso na implementação.

Comprometimento rima com compartilhamento e exige que líderes e gestores participem de, pelo menos, algumas etapas da concepção da estratégia. Foi-se o tempo em que formular a estratégia era missão de uns poucos e a execução ficava como responsabilidade dos demais. A separação entre conceber e executar, bem como entre pensar e fazer, criou esse distanciamento do sonho de uns poucos para a realidade de muitos.

Consequentemente, muitas estratégias não saem do papel e dos slides das apresentações, pois estão descoladas da realidade interna da empresa ou do cenário do mercado. Em alguns casos, de ambas.

Sempre enfatizo que a execução é parte integrante da estratégia e não algo a ser pensado após sua definição. Estratégia e execução não são estáticas, são muito dinâmicas e precisam andar de mãos dadas, par e passo, por meio de contínuo monitoramento de progressos e obstáculos, em conjunto com um processo intenso e proativo de ajustes.

Porém, não é apenas a forma de conceber a estratégia que causa dificuldades na execução. Um conjunto de atitudes em uma empresa já sinaliza quando existem altas chances de implementação ou não. Alguns sintomas são bem claros indicando que a empresa terá baixo nível de execução como, por exemplo:
• Busca de desculpas: “falta gente”, “faltam recursos”, “falta tempo”
• Alto grau de individualismo
• Falta de clareza nos resultados desejados
• Comodismo, complacência, paternalismo
• Busca de culpados
• Muita improvisação e “quebra galhos”
• Falta de foco

Por outro lado, alguns sinais evidenciam quando uma estratégia tende a ser bem implementada:
• Postura de Dono
• Alta integração
• Disciplina
• Assertividade / proatividade
• Velocidade e senso de urgência
• Meritocracia
• “Faca nos dentes” / “brilho no olho”

O grande desafio dos líderes é não apenas dar, mas ser o exemplo, criando condições para que as reflexões estratégicas possam transformar uma visão de futuro dos negócios em caso de sucesso. Isso passa, necessariamente, pela concepção da estratégia de forma coordenada com a execução, potencializando o clima interno e possíveis sinergias a partir de um diálogo construtivo. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que a sua empresa necessita!

  • César Souza é o fundador e presidente do Grupo Empreenda, consultor e palestrante em estratégia empresarial, desenvolvimento de líderes e na estruturação de Innovation Hubs. Autor de “Seja o Líder que o Momento Exige”

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