05/02/2021 - 10:00
Ele poderia escolher qualquer dia para anunciar que busca novos desafios. Escolheu aquele em que mostrou recordes. Foi o melhor trimestre da Amazon. Foi o melhor ano da Amazon. É o melhor momento da Amazon. Jeff Bezos anunciou na terça-feira (2) que irá deixar o cargo da companhia entre julho e setembro, após 27 anos à frente da maior loja on-line do planeta. Construiu um império com valor de mercado de US$ 1,7 trilhão (vai bater o PIB brasileiro de 2020) e se tornou o homem mais rico do mundo (US$ 192,6 bilhões). Tudo porque fez sua corporação seguir quatro princípios: obsessão pelo cliente em vez de foco no concorrente; paixão pela invenção; compromisso com a excelência operacional; e pensamento de longo prazo. “Deixe a curiosidade ser sua bússola”, afirmou em sua carta de despedida – mensagem que deve virar referência em qualquer curso de gestão e empreendedorismo. “A invenção nos trouxe até aqui.”
E foi longe. Desde que começou como um pequeno site de vendas de livros, quando quase ninguém falava ou tinha acesso à internet, com sede na garagem de sua casa, acumulou dívidas milionárias no início. Bezos perseverou. Em nome de não tirar o foco e melhorar a forma de atender seu cliente. Dizia que era preciso primeiramente construir relevância porque aí o dinheiro viria. E como veio. Em 2020, a corporação faturou US$ 386,1 bilhões – 37,6% acima do resultado de 2019. Apenas no quarto trimestre, a receita líquida somou US$ 125,6 bilhões – 43,7% sobre o mesmo período do ano anterior – que brando uma barreira histórica de faturar acima dos
US$ 100 bilhões num trimestre.
Atualmente, a companhia com sede em Seattle, na Costa Oeste dos Estados Unidos, leva apenas 42 segundos para atingir a receita de US$ 511 mil – o volume de todo o ano de 1995, o primeiro balanço de 12 meses da empresa. No ano passado, a companhia fez US$ 12,2 mil por segundo. São US$ 734,6 mil por minuto, US$ 44 milhões por hora ou mais de US$ 1 bi por dia. Esse colosso é tocado por um exército de 1,3 milhão pessoas pelo mundo e se transformou, em menos de 25 anos, de uma grande loja virtual para uma referência nas demais áreas em que decidiu atuar. Serviços na nuvem (AWS), devices (Echo), Inteligência Artificial (Alexa), vídeo on demand (Prime), logística de distribuição e várias outras.
Por esse motivo, ao anunciar sua decisão ele pegou o mercado e clientes de surpresa. Bezos escalou para substituí-lo Andy Jassy, que atualmente comanda a Amazon Web Services (AWS), importante braço de serviços de armazenamento e processamento de dados em nuvem da empresa. Por que ele? Porque é um inventor, para usar um termo que Bezos adora. Jassy entrou na empresa em 1997. Em 2003, ele e seu chefe tiveram a ideia do que se tornaria em 2006 a AWS. Isso também mostra ao mercado a guinada sem volta da Amazon de a maior varejista para a maior de tecnologia. “Ela [a tecnologia] está no centro das operações da Amazon”, afirmou David Bicknell, analista principal da GlobalData, na página oficial da consultoria. A Global Data tem um ranking próprio para as empresas de tecnologia com pontos de 0 a 5 para cada item. Na soma total, a companhia de Bezos e Jassy lidera, com IBM (20) e Microsoft (30) atrás. “A Amazon tem 5 pontos para os temas Nuvem, IA e Futuro do Trabalho, indicando que o posicionamento da empresa nesses temas melhorará significativamente seu desempenho futuro”, disse Bicknell.
QUESTÕES TRABALHISTAS Nem tudo em um oceano azul. No caso da Amazon, as relações com trabalhadores menos qualificados sempre foram tensas. Denúncias sobre más condições de trabalho em seus centros de distribuição são recorrentes e as reclamações de ex-funcionários vão desde extenuantes jornadas até restrições de idas ao banheiro por chefes. Mais recentemente houve queixas sobre falta de proteção sanitária adequada para prevenção ao novo coronavírus. As acusações estão presentes nas redes sociais e alguns protestos são feitos em sedes da empresa e até na casa do fundador, nos Estados Unidos. Um dos levantes de manifestação mais fortes ocorreu em meados do ano passado, na Alemanha, com paralisação de 2 mil funcionários de seis centros de logística da companhia. No Brasil também houve protestos no fim do ano, porém esparsos e em menor escala. Processos trabalhistas em diversos países têm a Amazon como alvo. É algo que preocupa num mundo cada vez mais atento a esse tipo de equação corporativa.
Tarefa que sairá bastante da nova jornada que Bezos busca. Ele espera de Jassy a continuidade do legado do Day One. Quando a Amazon abriu seu capital, em 1997, o fundador disse que ainda era o “day one” de seu trabalho. Desde então, a expressão se tornou corriqueira no encerramento das mensagens anuais do empresário. E virou uma mentalidade. Ele não se desligará totalmente da companhia. Continuará como presidente-executivo do conselho administrativo. Longe, porém, das decisões mais complexas e estratégicas, para focar em seus outros negócios, como o jornal The Washington Post, do qual é dono desde 2013, e a Blue Origin, empresa aeroespacial, além de em suas entidades filantrópicas Day One Fund e Earth Fund. “Estou muito entusiasmado com o impacto que acho que essas organizações podem ter”, afirmou em sua mensagem de despedida. “Continue inventando e não se desespere quando a princípio a ideia parecer maluca. Continua sendo o Dia 1.” Pareceu dizer isso a quem ficava e a ele mesmo.
LARGAR O OSSO Depois de alguns meses de transição, Bezos vai passar o bastão definitivo para Jassy. De certa maneira, a escolha não surpreendeu. Foi vista como natural. Mas há um alerta. Para Ana Carla Guimarães, gerente de recrutamento da consultoria Robert Ralf, é importante que Bezos evite continuar a interferir no dia a dia. “É importante que o executivo que sai largue o osso”, afirmou Ana. Um risco que Bezos parece saber como evitar. Assim que Jassy assumir, no segundo trimestre, Bezos terá sua nova agenda. O Post é visto com especial atenção, porque o mundo da mídia sempre esteve entre seus temas indefectíveis. O tradicional veículo, decisivo no escândalo de Watergate, que acabou fazendo o presidente americano Richard Nixon renunciar, foi comprado por US$ 250 milhões com dinheiro de sua fortuna pessoal, não como parte da Amazon. A missão é manter o jornalismo de credibilidade. Já com a Blue Origin ele visa fazer voos comerciais para a Lua. Em janeiro, a companhia fez mais um teste e concluiu com êxito o 15º pouso consecutivo de uma cápsula.
No terceiro setor, Jeff Bezos atuará em seus dois projetos. No Day One Fund, criado em novembro de 2018, ele assumiu compromisso de estabelecer um fundo de US$ 2 bilhões para financiar duas vertentes sociais. O Day 1 Families Fund auxília organizações que ajudam famílias sem moradia. Em 2020, foram distribuídos US$ 105,9 milhões para 42 entidades americanas que oferecem comida, abrigo e apoio a famílias vulneráveis. E Day 1 Academies Fund visa criar uma rede de pré-escolas de alto nível de ensino, com bolsa integral, em comunidades de baixa renda. A primeira foi inaugurada em outubro. O outro projeto é o Earth Fund, lançado no início do ano passado. Terá US$ 10 bilhões para financiar cientistas, ativistas e ONGs de preservação ambiental. “A mudança climática é a maior ameaça ao nosso planeta”, disse Bezos em mensagem nas redes sociais, na ocasião da divulgação do programa. “A Terra é a única coisa que todos temos em comum – vamos protegê-la, juntos.”
“Estou muito entusiasmado com o impacto que essas organizações [washington post e blue origin]”
FIM DE UMA ERA A saída de Jeff Bezos marca, ainda, uma espécie de fim de era entre os fundadores das gigantes de tecnologia, o Big Five. O dono da Amazon é o quarto líder a deixar o comando operacional. Foi o que havia feito Steve Jobs (Apple) com Tim Cook pouco antes de morrer, Bill Gates (Microsoft), Larry Page e Sergei Brin (Google). Das gigantes, sobrou apenas Mark Zuckerberg, que continua no comando do Facebook e não dá mostras de que deve sair da companhia em curto espaço de tempo. Entre as corporações que viram seus líderes saírem da posição de protagonistas, todas continuaram crescendo. Os substitutos podem até ser considerados menos criativos e emblemáticos que seus ex-chefes, mas mantiveram o pé no acelerador da inovação, do desenvolvimento e dos lucros. “A Amazon não poderia estar melhor posicionada para o futuro”, afirmou Bezos. “Nunca tive mais energia e não se trata de me aposentar.”
VOCAÇÃO: SER A LOJA DE TUDO
Desde o primeiro dia de sua existência nada na Amazon foi feito sem que um objetivo – ainda não alcançado – estivesse cotidianamente sendo perseguido. Ser a loja de tudo. E na cabeça de Jeff Bezos tudo é t-u-d-o-m-e-s-m-o. Para isso, seu visionário criador reescreveu a história do comércio a partir de duas palavras. Riscou a primeira e adotou a segunda como religião: concorrência e cliente. Nenhum manual de marketing ou administração passaria perto da heresia de ignorar concorrentes. Pois Bezos ignorou. E construiu o conglomerado, cujo valor de mercado é superior ao do PIB brasileiro, com a obsessão de fazer tudo pelo consumidor.
Talvez seja a maior lição que ele possa dividir com executivos de qualquer segmento econômico. Focar obstinadamente no cliente resolverá o resto. Hoje daríamos a isso o nome de Costumer Centric + User Experience. No início, o nome foi Amazon mesmo. Bezos entendeu que sair vendendo qualquer coisa para se transformar na loja de tudo não daria certo. Pelo menos não no começo, porque levaria a um consumidor insatisfeito. Seria preciso focar para conhecer seu público. E dar a ele a melhor experiência de compra. Assim, decidiu listar 20 linhas de produtos, de roupas a artigos de escritório, e começar com a venda de livros. Não foram os livros que fundamentaram a Amazon. Foi atender o cliente que levou aos livros.
O primeiro contato de Bezos com a internet aconteceu na Princeton University, em 1985, anos antes de a web nascer e mostrar o potencial comercial da rede mundial. Era na internet que Bezos queria atuar. Ideia pronta, ele e a ex-esposa (a escritora, filantropa e hoje bilionária Mackenzie Scott Tuttle) trocaram Nova York por Seattle, do outro lado do país. Mais que isso. Deixaram empregos num fundo de hedge – o dele como alto executivo – para arriscar numa pré-startup. Em julho de 1994 nascia a Cadabra. O domínio Amazon seria registrado quatro meses depois, dia 1 de novembro de 1994.
No segundo trimestre de 1995, links do site beta foram compartilhados junto a amigos. John Wainwright fez um teste e comprou Fluid Concepts and Creative Analogies, livro de Douglas Hofstadter. Era 3 de abril de 1995. Foram os primeiros dólares de receita da empresa. Além das vendas, os raros funcionários faziam de tudo, inclusive resenhas das obras. Certo editor, enfurecido com uma avaliação negativa, questionou se aquilo era uma loja ou espaço de crítica literária. A fúria inspirou Bezos. “Não ganhamos dinheiro quando vendemos coisas. Ganhamos quando ajudamos os clientes a decidir o que comprar”, afirmou Bezos em vários discursos desde então.
Oficialmente, o site passou a operar dia 16 de julho de 1995. No primeiro mês, venderam livros para todos os 50 estados americanos e 45 países. Resenhar livros, receber pedidos, cobrar, despachar, administrar estoques e prazos fizeram a empresa se tornar um local duríssimo de trabalho. Mas Bezos nunca deixou de priorizar o tal do cliente. Edson Rossi
DA ORIGEM HUMILDE A ALUNO BRILHANTE
Ted Jorgensen e Jacklin Gise se conheceram em 1963 na escola secundária, em Albuquerque, Novo México. Ele tinha 18 anos, trabalhava em uma loja e ganhava US$ 1,25 por hora, cerca de US$ 11 em valores corrigidos. Jacklin tinha 16. Quando ela ficou grávida, Ted pediu dinheiro emprestado aos pais dela para se casar. Além de ganhar pouco, ele bebia (bem) mais do que deveria. Por isso, quando Jeffrey Preston Jorgensen nasceu, em 12 de janeiro de 1964, a vida não parecia promissora. Ele tinha menos de 2 anos quando seus pais se divorciaram, e não tinha completado 5 quando sua mãe se casou novamente. O segundo marido de Jacklin era um imigrante cubano que tinha desembarcado em Miami em 1962, fugindo do castrismo. Trazia poucos dólares e conhecia apenas uma palavra em inglês: hambúrguer. Mesmo assim, Miguel Bezos prosperou. E decidiu adotar o filho do primeiro casamento de sua esposa, que se tornou Jeffrey Preston Bezos.
Os biógrafos do fundador e futuro ex-CEO da Amazon afirmam que Bezos teve duas sortes na vida. A primeira, foi a dedicação da mãe e os cuidados da família. A outra foi a origem humilde. Bezos é competitivo, obsessivo e perfeccionista. Foi primeiro aluno da classe e se graduou com distinção em engenharia e ciência da computação em Princeton. Foi trabalhar no mercado financeiro, quando teve um momento de iluminação, em 1994. “Percebi que a internet crescia mais de 2.000%. Qualquer atividade que cresce tão rápido merece um estudo.”
A decisão de sair do bem-remunerado emprego do banco de investimentos não foi fácil. Bezos foi dar um passeio com seu chefe pelo Central Park, em Nova York. Recebeu um conselho valioso. “Pense durante 24 horas e amanhã nós conversamos.” Bezos voltou para casa, pensou bem, conversou com a então esposa MacKenzie – eles se separaram em 2019 e têm quatro filhos – e ela disse que gostava da ideia. Foi o começo da Amazon, batizada em homenagem ao grande rio. No princípio, Bezos vendia apenas livros. Quando o negócio começou a crescer, Bezos mandou e-mails para 1 mil clientes perguntando o que mais gostariam de comprar. Um deles respondeu que precisava de limpadores de para-brisa, pois não tinha tempo de ir à loja. “Isso acendeu uma luz na minha cabeça”, disse Bezos, tempos depois. “O que determinava o sucesso da empresa não era apenas o preço e a variedade dos produtos, mas a praticidade.” Como escreveu no comunicado aos acionistas e empregados da Amazon, ele ainda tem um longo caminho. Claudio Gradilone
CAUSADOR DO “APOCALIPSE DO VAREJO” E DO RENASCIMENTO DO SETOR
Comprar, vender, entregar… A dinâmica mais trivial do varejo virou de ponta-cabeça desde que a Amazon consolidou, a partir dos Estados Unidos, seu disruptivo modelo de negócio. As redes tradicionais que captaram a mudança, pegaram carona no e-commerce, replicaram a tática do “inimigo”, surfaram na crista dos novos hábitos de consumo e se deram bem. Aos negacionistas, ou simplesmente aos mais desatentos à sutileza da revolução digital, restou a bancarrota ou a substituição definitiva de lojas físicas por sites.
No mercado americano, esse fenômeno – ainda em curso lá e em todo o mundo – é conhecido como “apocalipse do varejo”. Entre as marcas que desapareceram nesse Armagedom do mundo físico estão gigantes como Abercrombie, BestBuy, Toys R’ Us, Gap, JC Penney e Macys. Algumas faliram, outras foram obrigadas a focar no digital. Na semana passada, a L’Occitane recorreu à lei antifalência dos Estados Unidos para não fechar as portas e ganhar um respiro para renegociar dívidas e fechar unidades.
Seja nos Estados Unidos, no Brasil ou na paradisíaca Moorea, ilha da Polinésia Francesa no coração do Oceano Pacífico, o produto escolhido em alguns cliques é entregue na porta do cliente. E é com essa reputação que o e-commerce se prolifera. Os exemplos não se limitam aos protagonistas do Vale do Silício. No final do ano passado, o Mercado Livre – companhia com sede na Argentina e que tem o Brasil como fonte de mais de 50% das suas receitas –atingiu US$ 60 bilhões em valor de mercado e ultrapassou a Vale (US$ 59,3 bilhões) e a Petrobras (US$ 57,3 bilhões). Pelos cálculos da consultoria Economática, o “Meli” é a empresa mais valiosa da América Latina.
Essa ascensão das varejistas digitais é um caminho sem volta. No ano passado, o faturamento do varejo on-line no Brasil disparou mais de 50% (o balanço do ano ainda não está fechado). A participação do e-commerce nas vendas totais saltou de 7% para 10%, com potencial de dobrar nos próximos cinco anos. Na China, por exemplo, a fatia já se aproxima de 30%. Nos Estados Unidos, passou de 18% para 21%.
Diante desses números, duvidar ou resistir à digitalização do varejo é como apostar na volta dos cavalos como meio de locomoção. Cada vez mais, será possível observar o fracasso e sucesso de empresas que nascem no mundo virtual, as que aprendem a complementar o físico com o digital e as que vão simplesmente sumir do mapa. Com o exemplo da Amazon e de tantas outras, cada um precisa decidir em que grupo pretende estar. Hugo Cilo
