Negócios

Habib’s enche o tanque

Rede de restaurantes aposta em um novo modelo de expansão com a abertura de postos de combustíveis com bandeira própria. A ideia é ter 18 operações desse tipo até o fim de 2019

Habib’s enche o tanque

novo combustível: Mauro Saraiva, CEO do Grupo Habib’s, quer farmácias em sua área de conveniência

Não foram poucos os que acharam que o luso-brasileiro Alberto Saraiva, fundador do Grupo Habib’s, estivesse blefando quando declarou, em meados de 2009, que pretendia explorar negócios complementares ao segmento de alimentação, como os postos de combustíveis. Há quase dez anos, ele enxergava uma carência no atendimento das grandes redes em oferecer um serviço de conveniência diferenciado. O projeto parecia ter sido esquecido quando, em outubro de 2017, foi aberto, sem muito alarde, o Posto H’ em uma área de 2,4 mil metros quadrados, na Avenida Radial Leste, uma das principais vias da zona leste de São Paulo. Junto com as bombas de abastecimento, uma loja Habib’s Conveniência e um restaurante Ragazzo. O investimento total foi de R$ 5 milhões. Antes de anunciar a estratégia, a empresa queria confirmar se o projeto de Alberto fazia sentido.

Diante de uma receita de R$ 60 milhões com esse único posto no primeiro ano de operação, o Grupo Habib’s decidiu acelerar essa expansão. A ideia é ter 18 complexos, que incluem o posto de combustível e os restaurantes, em operação até o fim de 2019. Ainda em 2018 devem ser inaugurados postos com a bandeira H’ nas cidades da Poá e de Ferraz de Vasconcelos, ambas na Grande São Paulo. Outros cinco estão programados no primeiro semestre de 2019. O investimento nesses sete estabelecimentos está estimado em R$ 35 milhões. “Os próximos complexos podem vir com alguns outros negócios incorporados, como a farmácia”, afirma Mauro Saraiva, primo do fundador e atual CEO do Grupo. “Estamos ouvindo possíveis parceiros. Mas vamos testar esse modelo e ver qual é a aderência para o negócio.” Nesse primeiro momento, não seria uma nova bandeira do grupo, mas a criação não está descartada.

Novo modelo: o Ragazzo deve chegar a 700 unidades com vários formatos de restaurantes

Embora o cheiro de esfihas e coxinhas pareça não combinar com o de gasolina e etanol, a união de um posto de combustível com os restaurantes pode ser saudável para os negócios. Os clientes têm buscado, cada vez mais, praticidade nas grandes cidades para vencer os longos deslocamentos. “No food service, uma das grandes discussões que se tem é a conveniência”, diz Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultores. “Na jornada de consumo, as marcas têm que retirar todas as barreiras para que o consumidor receba facilidades.”

Mesmo com esse novo negócio, o grupo que comercializa anualmente 600 milhões de esfihas, no Habib’s, e 121 milhões de coxinhas, no Ragazzo, não vai deixar de abrir lojas convencionais. A bandeira de comida italiana, por exemplo, tem 185 unidades no País. A ideia é chegar a 700 pontos de venda nos próximos três anos, com modelos variados, como pequenos quiosques, numa área entre 10 e 20 m2, ou a venda de produtos em um triciclo adaptado. “Vamos abrir cerca de uma loja a cada três dias”, diz Saraiva. “Conseguimos criar um modelo no Ragazzo que leva o produto para o consumidor onde ele estiver.” Desde 2017, o Grupo Habib’s trabalha em parceria com a agência FutureBrand para reposicionar o modelo da marca Ragazzo no mercado. Foram investidos cerca de R$ 20 milhões entre desenvolvimento da nova marca, mídia e reformas no primeiro ano dessa parceria. “O Habib’s também vai passar por esse processo de rebranding de marca”, afirma o CEO.

Prestes a completar três anos à frente da operação, Saraiva tem o desafio de tornar realidade outro desejo antigo do Dr. Alberto, como é chamado internamente o fundador em razão da sua formação em medicina. O Habib’s, que projeta faturar R$ 2,7 bilhões este ano, quer seguir exemplo de suas concorrentes e planeja realizar uma oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês). “Não deve passar de três anos. Estamos organizando a empresa para ser uma companhia aberta ao mercado e não uma empresa de dono”, afirma ele. “Nossos principais concorrentes seguiram esse caminho, pois é o que ajuda a financiar a expansão.” Um deles, o Burger King Brasil, movimentou R$ 2,2 bilhões com seu IPO, em dezembro de 2017. Para organizar esse processo, a empresa contratou a consultoria Deloitte. Ela auxiliou na profissionalização da empresa na nova governança corporativa, na formação de um corpo executivo e na sucessão da operação. A família Saraiva agora só quer acelerar os projetos para reabastecer e comer.