Execução: o calcanhar de Aquiles da estratégia

Execução: o calcanhar de Aquiles da estratégia

“Acabamos de passar por longo e intenso processo de planejamento estratégico. Tudo foi muito bem estruturado, mas não estamos conseguindo implementar as ações previstas. Os planos não saem do papel e do campo das intenções!”

Por meio dessas palavras, reclamava alto e em bom som, com sua diretoria, o CEO de uma empresa que me convidou para participar daquela reunião, com o objetivo de ajudá-los a superar aquela situação. Ele estava bastante descontente com o que julgava ter sido um enorme desperdício de energia e tempo naquele penoso ritual. E concluiu sua posição com uma frase bastante emblemática: “Precisamos de mais ‘fazejamento’, não apenas de planejamento!”

Infelizmente, esse cenário tem sido muito comum. A grande maioria das empresas não consegue executar suas estratégias e ações importantes deixam de ser concretizadas. O índice de frustração é enorme e algumas pesquisas apontam que cerca de 70% das estratégias não são implementadas.

Os motivos são vários, desde processos inadequados até um conjunto de atitudes das pessoas que trabalham de forma descompromissada, bem como daquelas sem a necessária disciplina e determinação para transformar sonhos em realidade.

Nas empresas com alto grau de comodismo, complacência, hábito de delegar para cima, individualismo e, consequentemente, baixo grau de integração entre as pessoas e os diversos departamentos temos observado uma tendência de não execução das estratégias que seriam relevantes para o sucesso.

Por vezes, o cenário é ainda mais grave, pois, aliado a esses fatores citados soma-se uma acentuada discrepância de comunicação entre o que é pensado no topo, na administração central, e o que deveria ser praticado na linha de frente da empresa. Isso mostra que várias organizações ainda estão presas em uma armadilha fatal. Trata-se da crença de que, na empresa, uns poucos são pagos para pensar e muitos são pagos para fazer.

Essa visão elitista criou uma dicotomia entre os atos de pensar e fazer que precisa ser superada. Essa é, possivelmente, uma causa-raiz dos fracassos na implementação (execução) das estratégias (pensamento). Quando todas essas características são permeadas por pessoas e equipes sem foco nos resultados e pouco pragmatismo, aí ocorre o que podemos chamar de “parálise perfeita” – ações que não progridem, metas inatingidas, clima de competição, baixa integração e alto grau de desperdício de tempo, energia e recursos financeiros. Cada área tenta fazer a sua parte, sem estarem movidas pelo senso de propósito comum e os dedos começam a ser apontados.

Entretanto, muitas vezes, também há falha crítica na forma de fazer o planejamento estratégico, que já nasce com um defeito congênito nas ocasiões em que o processo se inicia debruçado no orçamento para o ano seguinte, algo que deveria ser tratado como a consequência e não o ponto de partida de uma estratégia bem concebida.

É aí que começa a “doer”.

Outros fatores também contribuem para o baixo grau de execução como o processo hermético e burocrático de construção da estratégia; a forma de desdobrar a estratégia e comunicá-la aos responsáveis pela execução; ausência de ferramentas de apoio, processos e indicadores para acompanhamento; a não definição de responsáveis e prazos para cada ação; falta de incentivo concreto para o cumprimento de metas quantitativas e qualitativas; e falta de envolvimento dos dirigentes do topo que, às vezes, apenas se comprazem com a estratégia, sem se dedicar ao monitoramento dos progressos e à identificação de obstáculos que precisam ser removidos.

Envolver os líderes e as equipes no processo de construção e execução da estratégia é fundamental. Adicionalmente, dar voz às pessoas aumenta muito o índice de sucesso na execução. Por estes motivos, tão importante quanto construir a estratégia é a forma pela qual essa estratégia é construída, bem como seu modo de implementação.

Depois de ter a estratégia definida, é fundamental desdobrá-la, tornando-a clara e explícita para todos os níveis hierárquicos. Esse movimento precisa ser conduzido com linguagem adequada e customizada para cada tipo de público.

Para o sucesso da implementação é necessário adotar metodologias simples e pragmáticas, capazes de traduzir e transformar a estratégia em prioridades e ações específicas. Quando o processo é conduzido por meio de uma filosofia Squad, de forma interdepartamental e multidisciplinar, é essencial assegurar o monitoramento constante, como se houvesse uma espécie de “Cockpit de Acompanhamento”, onde há boa definição e sinalização de responsáveis, prazos e metas. Também é importante criar um clima no qual as pessoas assumam a postura de donos dos projetos e das ações, se apropriem das estratégias e tenham atitude integradora, colaborativa e convergente, praticando ações enérgicas e dinâmicas. Enfim, mais “fazejamento” do que apenas planejamento, como bradou o CEO naquela reunião da qual participei como consultor.

Com a configuração adequada do processo como um todo, fica bem mais fácil ir ao encontro da expectativa do comprometimento de todos com a implementação da estratégia.

A Metodologia para Execução da Estratégia e Implementação de Decisões (MEID) tem sido uma boa ferramenta nesse percurso. Entra em ação não após, mas como uma das etapas do processo de definição da estratégia, harmonizando o pensar e o fazer, empoderando, assim, os próprios colaboradores da empresa com a transformação de sonhos em realidade e de planos em resultados.

Conduzir a execução é determinante para o sucesso. Estratégia e execução precisam andar de mãos dadas. Portanto, mantenha o foco, siga firme no monitoramento e tenha sempre em mente que é preciso se transformar para ser o agente da transformação que sua empresa necessita!

*   César Souza é cofundador e presidente do Grupo Empreenda, consultor e palestrante em Estratégia, Liderança, Clientividade e Inovação. Autor de “Seja o Líder que o Momento Exige” é também coautor do recém-lançado “Descubra o Craque que Há em Você” (Buzz, 2020)

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