11/11/2019 - 8:00
Uma das pessoas mais influentes do Vale do Silício, guru da disrupção, eleita pela revista Fast Company uma das mentes mais criativas do planeta, Charlene Li é uma referência em liderança corporativa em tempos de tecnologia social. Formada com honras pela Harvard University, ela diz que já não basta às empresas estarem plugadas na inovação – para ela, a marca deve ter uma agenda de disrupção. Especialista em estratégia, liderança, marketing e mídia interativa, Charlene tem vários livros publicados, entre eles os aclamados Liderança Aberta: Como as Mídias Sociais Transformam o Modo como Lideramos (Évora), best-seller do The New York Times, e Groundswell – Fenômenos Sociais nos Negócios (Campus Elsevier), escrito em parceria com Josh Bernoff, considerado um dos melhores livros de negócios nos Estados Unidos em 2008. Seu mote é preciso: para ter sucesso diante de tanta incerteza, a marca deve pensar nos futuros clientes e não apenas nos atuais e, talvez, promover mudança radical em sua cultura. Como? Com lideranças ousadas. Charlene esteve em São Paulo, durante a HSM Expo, e deu a seguinte entrevista à DINHEIRO:
O que você diria a empreendedores brasileiros para que não sucumbam ao tumulto da era digital?
O mais importante é focar nos consumidores futuros. A razão pela qual falo isso é que quando você começa uma empresa você não tem consumidores. Então, você não tem opção, a não ser focar nos futuros consumidores. Mas no minuto em que você consegue seus primeiros clientes, começa a jogar o foco nos consumidores atuais, e a perder essa vantagem competitiva. E o que acontece na era digital? Seus consumidores estão mudando o tempo todo. Não prospectá-los – e não importa quão ágil sua empresa seja, você tem de buscá-los na mesma velocidade em que eles se movimentam – é um dos grandes problemas das empresas. O que acontece é que elas têm belos consumidores lucrativos hoje, e aí perdem esse olhar sobre o futuro. Não esqueça: siga fazendo o que você sempre fez tão bem, de forma tão natural – ir atrás dos clientes potenciais. É a única maneira de manter a vantagem. Sem isso, você vai ser deixado para trás. É o maior perigo para o empreendedor.
Ok, isso pode funcionar numa economia fluida, de primeiro mundo. Nossa economia vive entre terremotos. Seu modelo se aplica ao Brasil?
(Risos) Com certeza. Eu também pesquisei o Brasil, assim como Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha e China. O que encontrei no Brasil é uma aposta, uma crença e uma confiança muito, mas muito maiores dos líderes brasileiros na disrupção, em uma transformação gigante. Tem algo na água do Brasil – vocês bebem disrupção, vocês bebem mudança todos os dias. Não vejo essa confiança em nenhum outro país. E acreditar em si leva ao crescimento do empreendedorismo.
Por que o brasileiro tem esse drive todo?
Pode ser que o motivo disso seja a maneira como as coisas estão estruturadas no Brasil, com muitas mudanças acontecendo. Você tem de ser muito mais empreendedor – especialmente em um território com longas distâncias – para que as coisas deem certo. Mas vale ressaltar que essa necessidade de focar nos consumidores futuros é fundamental para todo mundo, não importa o país, a geografia ou o ramo da indústria.
Você fala muito de cultura corporativa. O que diria aos empresários brasileiros que querem preservar a cultura de seus empreendimentos, sem perder o bonde da tecnologia social, da era digital?
Cultura é algo feito de crença e de comportamentos que se tem na organização: é aquilo em que você acredita e o tipo de comportamento que vem dessa fé. Ou, ainda, o modo como os credos são impactados pela mudança de comportamento. O que acontece ao longo do tempo é que a cultura se transforma de acordo com a mudança dessas duas coisas. Muitos líderes e empresários dizem: a gente não tem a cultura correta. Mas aí eles sentam e falam: ‘Não há nada que eu possa fazer a respeito’. Descobri que as empresas mais disruptivas têm três crenças fundamentais: abertura, que engloba transparência, confiança e responsabilidade; participação, para que funcionários atuem como proprietários ou empreendedores; e inclinação para a ação. O que você tem de fazer como líder é fincar esses valores fundo na sua organização, para que se possa fazer mudanças tão rápido quanto necessário.
Quem é o culpado por uma cultura organizacional reativa a mudanças?
O que acontece é que os empresários ficam focados no negócio, nos consumidores, e esquecem da cultura da sua corporação. Eles não criam cultura de forma sistemática e intencional. Se você não faz isso, a cultura acaba se transformando e mudando sem que você realmente entenda o que está acontecendo. Hoje, os grandes líderes estão investindo metade do seu tempo para garantir a cultura certa para a empresa.
Que tipo de companhia vai fracassar na transição para um modo de pensar disruptivo?
As que não respondem a essas perguntas: você sabe quem é o seu consumidor futuro? Você tem uma estratégia para, no mínimo, os próximos três anos? Você sabe que investimento para prospectar clientes está sendo feito hoje que trará resultados em três anos? Se você não souber as respostas, você não conhece os investimentos e as escolhas que estão sendo feitos hoje em relação ao futuro. Você está apenas operando com olhos nos próximos 12 meses. E isso se chama orçamento, não estratégia. Poucas empresas conhecem o cliente hoje, imagine o de daqui a 3 anos. Elas não têm esses consumidores mapeados. É por isso que acho que poucas companhias hoje estejam construindo empresas que vão durar, que vão ser capazes de inocular a disrupção e continuar crescendo. Isso acontece no mundo todo, não apenas em países em desenvolvimento.
O que você diria às equipes de marketing sobre métricas? Parece que no Brasil grande parte delas trabalha no feeling, não exatamente por meio de números, dados…
Vocês não estão sozinhos (risos). A maioria das pessoas na área lida com matrizes que olham para o passado. Do tipo, qual foi a razão do nosso investimento, qual o custo já aplicado, etc… Precisamos nos perguntar: como é o mercado que queremos navegar durante o crescimento? Quantos consumidores de determinado perfil vamos atingir? Estamos ficando mais felizes e satisfeitos? Isto é crescimento? Desempenhar bem nas matrizes que apontam satisfação do consumidor e onde estaremos no futuro é muito importante. Eu diria aos times de marketing: faça com que a tarefa de entender o consumidor seja responsabilidade de toda e qualquer pessoa na empresa, não apenas do pessoal do marketing.
O que os executivos podem fazer na mídia social para que uma marca se torne mais relevante aos olhos dos consumidores?
A melhor coisa a fazer é ouvir o que eles têm a dizer. Mídia social é legal para ir lá e dizer algo, mas os consumidores já começaram a conversa. Eles já estão dizendo coisas. Então, você pode literalmente olhar o que seus consumidores estão fazendo por aí. É provavelmente a melhor área de pesquisa que você poderia ter. E, ainda assim, vejo que muitas pessoas não escutam seus consumidores. Elas estão esperando que os clientes venham aos canais sociais das próprias empresas, que se dirijam aos departamentos de vendas ou de contato, mas não vão lá fora e perguntam: ‘Aqui está um consumidor potencial, o que ele está dizendo, de que forma pensa sobre determinada coisa, como se sente, o que está fazendo?’. Ouvir é a coisa mais importante a fazer nas mídias sociais, não apenas falar.
Você acha que é papel de um executivo ou empresário usar as mídias sociais e se engajar na conversa?
Tanto quanto possível. Trabalho com muitos executivos, sobre sua presença no digital, nas mídias sociais. A maioria deles não acha que é seu trabalho fazer isso. Eu acho que é trabalho deles, sim, se comunicar e desenvolver relacionamentos com clientes, consumidores, colaboradores e investidores. Não usar redes sociais como ferramentas de trabalho é a mesma coisa que não atender ao telefone ou abrir a porta, não apertar a mão dos clientes ou estar disponível para eles. Basicamente, é dizer: não me importo com você nesses canais, eu só falaria com você pessoalmente ou por e-mail. Francamente, um consumidor tomaria isso como falta de transparência. Da mesma forma com os funcionários. Por que não aproveitar a oportunidade de se conectar com as pessoas? Muitos executivos pensam: quem estaria interessado em saber o que eu vou comer no almoço? Eles imaginam que tudo gira em torno de comida, como ocorre no Instagram. Concordo: as pessoas não querem saber o prato que vão comer, mas se interessam pela conversa que vão ter durante o almoço. Essa é a grande diferença. O que está em jogo aqui é o compartilhamento de sua visão das coisas. É uma questão de se mostrar como líder. E permitir que as pessoas vejam como você atua como líder. Como líder, você não se esconde no escritório e aparece a cada duas semanas. Você está lá constantemente, falando com pessoas.
Como você resumiria o atual conceito de tecnologia social?
Tecnologias sociais são uma forma de se comunicar. É como tantas pessoas hoje se comunicam. E comunicação é a maneira como desenvolvemos relacionamentos, conexões. E relacionamentos são a pedra fundamental para liderança, para organizações atingirem um propósito comum. A gente não consegue conquistar coisas maravilhosas, a não ser que nos baseemos em relacionamentos. E as tecnologias sociais são uma maneira fantástica de estabelecer conexões em grande escala no mundo digital.
