Negócios

Em nome do pai, do filho e dos negócios

Alguns dos maiores bilionários brasileiros, como Carlos Wizard Martins, Rubens Menin, David Neeleman, Américo Buaiz Filho e Jorge Paulo Lemann, estão treinando seus herdeiros para que um dia assumam a gestão de suas empresas. Conheça a estratégia de cada um e entenda como seus filhos enfrentam os desafios da sucessão familiar

Crédito: Silvia Zamboni/Valor

Família Martins: os gêmeos Charles (à esq.) e Lincoln receberam do pai, Carlos Wizard, a tarefa de administrar um grupo avaliado em R$ 3 bilhões (Crédito: Silvia Zamboni/Valor)

A mansão do bilionário Carlos Wizard Martins, com 600 m² de área privativa, ocupa a parte alta do Cambuí, o bairro mais tradicional de Campinas, no interior de São Paulo. Na garagem, carros como Mercedes-Benz e Volvo, estacionados um ao lado do outro, se integram de forma harmônica à moderna arquitetura da casa. Dentro, a decoração é minimalista, mas sofisticada em seus detalhes. Poucos móveis, todos em tons claros. O ambiente favorito de Martins, no entanto, é a sala principal. O espaço, com chão rebaixado e vários sofás em couro branco, é enorme e tem vista para o quintal gramado. “Nossa casa é um refúgio, um local que reservamos para conversar em família e edificar o lar em oração”, disse à DINHEIRO Martins, 61 anos, um fiel seguidor da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias. “Durante a semana falamos sobre negócios, no sábado nos reunimos para confraternizar e aos domingos nos dedicamos à Igreja.” De fato, é lá que o empresário mórmon costuma se reunir para tratar de investimentos, especialmente com seus dois filhos mais velhos, os gêmeos Lincoln e Charles Martins.

Com 37 anos, ambos são treinados, com aulas práticas e teóricas, para assumir a condução das 14 empresas da família. Reunidas sob o guarda-chuva do Grupo Sforza, elas são avaliadas em mais de R$ 3 bilhões. “De certa forma, mesmo não tendo data marcada para se aposentar, nosso pai sempre nos prepara para conduzir os negócios, para saber tomar decisões rápidas e, principalmente, para acertar mais do que errar”, afirmou o irmão “mais velho” Charles, formado em Administração e Finanças pela Universidade Harvard e que diz ter vindo ao mundo dois minutos antes de Lincoln. “A velocidade de resposta, o senso de urgência e a capacidade de se antecipar aos fatos são os ensinamentos básicos de nosso pai”, acrescentou Lincoln, graduado em economia pela Universidade Brigham Young, no Estado americano de Utah, com MBA em administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). “Como ele costuma dizer, não é o maior que ganha do menor, é o mais rápido que vence o mais lento.”

Na prática, além de proporcionar formação acadêmica de excelência, Carlos Wizard conduz seu processo de sucessão concedendo aos filhos autonomia plena – inclusive para errar. Charles e Lincoln, à frente de empresas como a rede de produtos naturais Mundo Verde, escolas de futebol Ronaldo Academy, marcas esportivas como Topper e Rainha, além das redes de fast-food Taco Bell, KFC e Pizza Hut, dizem que enxergam o pai, no campo dos negócios, como um conselheiro e um investidor onipresente. “Na maioria das vezes, estamos em sintonia quando precisamos tomar decisões importantes, mas quando não temos a mesma opinião, nosso pai nos deixa livre para decidir.

É o jeito dele de ensinar”, afirma Lincoln, que tem cinco irmãos: Thais Martins Fernandes, 31, Priscila Bertani, 29, Nicholas, 20, e o caçula Felipe, 18, além de Charles. Todos, segundo Carlos Wizard, estarão qualificados a assumir cargos de comando no futuro. Os dois mais jovens hoje trabalham em uma unidade Taco Bell, em Campinas. Fazem lanches, tiram pedidos e limpam o chão ao final do expediente. “Em um processo de sucessão, tão importante quanto decidir quem entrará na empresa da família é definir o rumo dos que ficarão de fora”, afirma Adriane de Almeida, superintendente do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “É fundamental cuidar do equilíbrio psicológico e financeiro daqueles que serão apenas acionistas. Eles vão cobrar e, geralmente, são as principais fontes de conflitos.”

Evitar conflitos é, indiscutivelmente, o maior desafio de um processo de sucessão familiar, especialmente quando se trata de heranças bilionárias. Um estudo da Strategos Consultoria Empresarial, realizado com mais de 200 companhias brasileiras e multinacionais – 130 delas de gestão familiar –, constatou que 70% das empresas não sobrevivem à passagem de bastão para a segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira. Só 3% para a quarta. “O problema é que os conflitos mais graves surgem de divergências que poderiam ter sido evitadas se houvesse uma gestão mais racional, menos emocional”, afirma Telmo Schoeler, sócio-fundador da Strategos. Segundo ele, 73% das companhias não investem em ferramentas de gestão e não definem planos de sucessão, fatores que explicam o alto índice de mortalidade. “Muitos patriarcas acreditam que dar uma boa faculdade aos filhos irá resolver o problema. Isso é um erro.”

Lapidar herdeiros, para que eles estejam em condições de tomar a dianteira dos negócios e perpetuar empresas, parece ser uma preocupação constante na vida de grandes empresários. No caso do brasileiro-americano David Neeleman, fundador da Azul Linhas Aéreas e sócio da companhia área portuguesa TAP, a preparação de seus sucessores passa por uma espécie de teste de fogo em empresas de fora da família. Dono de uma fortuna avaliada em R$ 3,9 bilhões pela revista americana Forbes e pai de nove filhos, ele está treinando seu primogênito, Daniel Neeleman, para que tenha condições de assumir o manche no futuro. Com recursos do pai, o jovem de 29 anos criou a holding DDN Group há quatro anos. Desde então, ele adquire participação em empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Em sua mais recente investida, com sinal verde do pai, Daniel comprou 49% da catarinense Segware, com sede em Florianópolis, que desenvolve um software para monitoramento patrimonial, e deve fechar o ano com faturamento de R$ 50 milhões.

O valor investido é mantido em sigilo. “Meu pai não gosta de negócios de nicho, mas sim de massa. Por isso, ele tem nos ensinado a fazer de uma empresa segmentada uma companhia de porte multinacional”, diz Daniel, referindo-se ao plano de internacionalização neste ano, com o fortalecimento das operações nos Estados Unidos e na América Latina, onde já trabalha em locais como Colômbia, Nicarágua, México, Honduras, Costa Rica, Equador, Argentina e Chile. Atualmente, a empresa está em 12 países e possui uma carteira de 1,5 mil clientes. “Ainda não me sinto um autêntico herdeiro porque não estou no dia-a-dia dos negócios da família, mas meu pai sempre se mostra presente e dedicado em nos preparar para assumir quando for preciso”, diz o empresário, pai de quatro filhos. “Quando nós conseguirmos fazer da Segware absoluta em nosso mercado, estarei credenciado a subir outros degraus.” O presidente da Segware, com 51% do capital, é o empresário Luiz Henrique Bonatti.

A cartilha de preparação de seu herdeiro, adotada por David Neeleman, é chamada por especialistas em governança corporativa de “estratégia postergada”. Trata-se de submeter seu filho a um choque de realidade em lugares em que o sobrenome vale menos do que o talento. Para o professor Dalton Sardenberg, da Fundação Dom Cabral (FDC), esse é o melhor caminho para formar um sucessor. “Historicamente, empresários que adotam esse caminho tendem a ser mais bem-sucedidos na transição”, afirma Sardenberg. “Ao expor seu filho ou filha a situações reais de crise e estresse, sem ter as costas largas do pai para os proteger, o patriarca estará acelerando o amadurecimento e a conquista da autoconfiança de seu futuro herdeiro-executivo. Afinal, passagem de bastão não é passagem de poder, é transferência de conhecimento.”

O empresário capixaba Américo Buaiz Filho parece concordar com a “estratégia postergada”. Dono do Grupo Buaiz, um conglomerado com faturamento de R$ 500 milhões por ano e forte atuação nas áreas de comunicação, alimentos, shoppings, comércio exterior e logística, incentivou seu filho Marcus Buaiz a seguir carreira solo no campo empresarial. “No começo foi difícil porque eu esperava um suporte maior do meu pai, principalmente um apoio financeiro. O que não aconteceu”, relembra Marcus, hoje um dos mais conhecidos empreendedores do mundo do showbiz e sócio da família Martins na BR Sports, de artigos esportivos. “Mas vejo que foi a melhor forma de me ensinar a perseguir o sucesso. Se meu pai tivesse me ajudado, eu provavelmente teria fracassado.” A resistência de Marcus parece ter agradado aos olhos do pai. Há pouco mais de um ano, Américo convidou o filho a integrar o conselho de administração do grupo, em Vitória. “Hoje, me sinto qualificado, confiante e honrado em contribuir com as estratégias da empresa que meu avô e meu pai construíram”, diz Marcus.

Mas a “estratégia postergada” não é única regra no mundo das sucessões. A chamada “estratégia de entrada por níveis inferiores”, que representa 85% dos casos de troca de comando nas empresas, segundo estudo realizado pela americana Babson College, pode ser uma fórmula menos traumática para sucessores e sucedidos. “Não existe uma receita de bolo no processo de sucessão”, afirma Rogério Pessoa, sócio do BTG Pactual e especialista em gestão de fortunas. Segundo ele, exemplos como o de Frederico Trajano, que assumiu a rede Magazine Luiza no lugar de sua mãe, Luiza Trajano, e transformou a companhia em uma das estrelas da bolsa, mostram que uma transição bem planejada possui grandes chances de dar certo. “O executivo, mesmo que seja membro da família, precisa colocar em mente que é funcionário e não dono. Se conseguir cultivar esse pensamento, são grandes as chances de sucesso”, afirma Mariana Oiticica, sócia do BTG Pactual e chefe de planejamento patrimonial.

O raciocínio de profissionalizar sem descartar os parentes tem sido uma fórmula usada para reduzir o desgaste e as disputas familiares. Profissionalização não implica em afastar os familiares. Profissionalizar implica em desenvolver uma família profissionalizada”, diz Wagner Teixeira, sócio da consultoria Höft Bernhoeft & Teixeira, especializada no tema. Um exemplo de pai e filho que podem promover uma troca sem turbulências e rupturas é visto na MRV, maior construtora brasileira. Rafael Menin, que é copresidente da MRV, recebeu de seu pai Rubens Menin a missão de fazer a companhia investir R$ 50 bilhões ao longo dos próximos dez anos, o que fará dela a segunda maior construtora residencial do mundo.

Para isso, o patriarca e presidente do Conselho de Administração, dono de uma fortuna de R$ 5,9 bilhões, dividiu a empresa em duas zonas de gestão. O executivo Eduardo Fischer, homem de confiança da família, responde pelas operações de São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Já Rafael Menin é o mestre de obras em Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo, além dos Estados do Nordeste, Centro-Oeste e Norte. “Montamos essa estratégia inspirados em modelos bem-sucedidos em empresas brasileiras, como o da Even e o da Rodobens”, afirma Rafael Menin. “Aos 61 anos, meu pai não pensa em pendurar as chuteiras, mas sabe que, graças ao seu planejamento de longo prazo, estamos prontos para seguir em frente e levar a empresa aos patamares que projetamos.”

O homem mais rico do Brasil, Jorge Paulo Lemann, com fortuna estimada em R$ 110 bilhões, também tem, discretamente, preparado seus herdeiros a fazer a própria fortuna. Mas com um estilo próprio: nenhum de seus seis filhos, nem dos sócios do 3G Capital, podem exercer cargos executivos nas empresas do grupo. Apenas participar de conselhos de companhias como AB InBev, Kraft Heinz, Burger King, B2W, entre outros colossos empresariais. Ou seja, para brilhar, terão de mostrar talento longe do pai. E tem sido assim. Dois de seus herdeiros estão se destacado no mundo dos negócios: Marc Lemann, 25, e Jorge Felipe Lemann, conhecido como Pipo, de 46 anos. O mais jovem se tornou, em 2015, um dos cofundadores da agência de marketing esportivo Go4It, que também investe em tecnologia para a área. “A melhor forma de dar certo é fazer o que gosta”, disse Marc, durante uma rara declaração, ao carregar a tocha olímpica no Rio de Janeiro, em 2016. Para criar a empresa, ele se uniu a Cesar Villares, que lançou a área de agenciamento de carreiras da agência americana IMG no Brasil.

Em pouco tempo, a Go4It conquistou a gestão de contratos do campeão mundial de surfe, Gabriel Medina, e do capitão do Paris Saint-Germain, Thiago Silva. Já o irmão Jorge Felipe, atual conselheiro da B2W, seguiu o interesse do pai pelo mercado financeiro. Ele foi sócio da Link Corretora, dos filhos do ex-ministro Luiz Carlos Mendonça de Barros, e, no começo dos anos 2000, criou a Flow Corretora, especializada no mercado de derivativos. Vendeu essa corretora em 2012 para o Banco Brasil Plural, e depois de um período sabático resolveu se dedicar ao mercado imobiliário. No segundo semestre do ano passado, a JFL Realty começou a adquirir imóveis para atuar no modelo aluguel residencial de alto padrão.

A empresa compra ou constrói um espaço, para entregar reformado e decorado aos inquilinos. Ele tem como sócios Guilherme Vilazante, ex-executivo do Bank of America, do Barclays e do UBS; e Carolina Burg, que passou pelo Banco Brasil Plural e pela Brookfield Incorporações. Assim como o pai, Jorge Felipe e Marc são avessos a exposição e não concederam entrevista. “A gestão, principalmente no mundo moderno, precisa de técnica, habilidade, capacidade, perfil”, afirma a professora da Fundação Dom Cabral, Teresa Roscoe. A julgar por todos esses exemplos, a velha máxima “pai rico, filho nobre e neto pobre”, tema do livro de Fernando Veríssimo, poderá ser cada vez menos comum no mundo empresarial brasileiro.

Colaborou: Carlos Eduardo Valim