02/03/2018 - 18:00
Qual foi a receita para crescer na crise?
Nossa capacidade de adaptação foi muito rápida. Na crise, a gente conseguiu, por exemplo, ajustar os pacotes de sete dias para cinco ou seis dias. Alteramos um pouco o mix de hotéis e mudamos o horário dos voos, colocando conexões para reduzir custos. Enfim, conseguimos fazer caber no bolso.
Em busca de custos menores, o brasileiro migrou para as vendas online?
Não percebemos isso, mas quem migrou também pode ser atendido pela CVC. Nosso negócio não é vender passagem e hospedagem de hotel. Nosso negócio é a venda da viagem assistida, com suporte e retaguarda para o cliente. Uma coisa que a gente não pode esquecer é que apenas 1% da população tem renda familiar acima de R$ 13 mil por mês. Nós não fazemos turismo para 1%. Esse público faz turismo sozinho, embora nem sempre seja o melhor negócio. Geralmente, perde dinheiro com isso. De qualquer forma, fazemos turismo para 99% da população.
Houve segmentos do turismo que registraram a migração mais que outras?
Sim, mas tem coisa que o digital não resolve. Vou te dar um exemplo. O maior mercado do mundo para navios é Miami. Saem de lá 90 transatlânticos por ano. Cada navio tem seis tipos de cabine. Cada cruzeiro oferece cinco rotas diferentes. Cada rota tem 12 paradas. Cada parada tem seis passeios. Se você acha que é fácil escolher utilizando uma plataforma digital, boa sorte. Aposto que vai levar umas três semanas para selecionar dez navios e que, no fim, não saberá qual escolher. Mas somos especialistas em cruzeiros. Aqui na costa brasileira transportamos quase 200 mil pessoas por ano. Lá fora mais 100 mil. Como um maître, podemos indicar se o melhor prato do dia é peixe ou carne, e qual vinho harmoniza.
Então, turismo é como um restaurante?
Eu gosto de fazer essa comparação. O mundo que a gente está permite que tenhamos um pouco mais de margem. É, realmente, como em um restaurante. Quando vamos a um self service, é só pegar a comida, pesar e pagar. Se alguém pedir 10% de taxa, não vamos aceitar. Agora, se sentamos para almoçar ou jantar à la carte, o garçom vem à mesa, sugere um prato, oferece um vinho que melhor harmoniza, interage e troca informações. No final, ninguém pergunta por que está sendo cobrado 10%. É absolutamente normal. No turismo, o bandejão é o mundo online. O restaurante com garçom é o mundo offline, as lojas. Então, aqui na CVC, temos as duas opções, ao gosto de cliente.
Mas a concorrência está se acirrando mais no digital do que no físico, não?
O problema é que não acredito nesse modelo. Uma coisa é ter vendas online, outra coisa é ter rentabilidade online. A gente não vê essas operações ter ‘profit’ online. É um negócio que você cresce, cresce, cresce e não tem lucro. A gente está em outra vibe. A gente cresce a um ritmo de 20%, o que não é pouco, faz caixa e gera valor à empresa e ao cliente. Para nós, mais importante do que a tecnologia é gente. Temos de ser um bom lugar para trabalhar. Somos ariscos a esse negócio de apertar um botão e seja o que Deus quiser.
A CVC não aposta que as vendas digitais irão superar as de lojas físicas…
Não acredito nisso. Ninguém está vendo a Casas Bahia fechar lojas. Estamos vendo a empresa abrir mais lojas. Mesmo entre as redes varejistas que estão conseguindo incorporar o mundo digital aos seus negócios, como a Magazine Luiza, a rede física continua se expandindo em todo o Brasil. A disputa entre o físico e o digital está superada.
