22/09/2017 - 19:01
Em janeiro deste ano, o executivo Newton Maia assumiu o comando da International Meal Company (IMC), empresa da área de alimentação com faturamento de R$ 1,49 bilhão no ano passado, dona de marcas como Frango Assado, Brunella, Viena, Olive Garden e Batata Inglesa, com uma missão muito clara: arrumar a casa e fazer a empresa voltar a crescer depois de um processo de enxugamento. Desde 2014, a companhia deixou países como México, República Dominicana e Porto Rico; fechou 50 lojas e se desfez de um portfólio de quase 30 marcas. Neste ano, enxugou ainda mais a companhia e agora prepara para expandir as cinco marcas que restaram por aqui. Na Bolsa, os seus papéis já subiram 119,1% desde o início do ano até a quinta-feira, 21 de setembro. Maia falou com a coluna:
O senhor assumiu em janeiro deste ano. O que encontrou e como está a atual situação da empresa?
Primeiro eu gostaria de te dar uma geral do que é a empresa. A IMC está presente em quatro países: Brasil, EUA, Panamá e Colômbia, com 250 restaurantes e mais de 10 mil funcionários. Do total de restaurantes, o Brasil tem 184; os EUA, 20; Colômbia, 24; e Panamá, 22 unidades. E, dos cerca de R$ 1,5 bilhão de faturamento, R$ 1 bilhão vêm do Brasil. Eu estava no conselho de administração e assumi visando três grandes oportunidades de crescimento de valor.
Quais seriam?
A primeira é a expansão de margem. Deveríamos ter 10% de margem e, no ano passado, tínhamos 2%. A segunda é a alavancagem operacional. Para uma empresa que está com 2% de margem, vender mais faz toda a diferença. Em julho, tivemos um Ebitda de R$ 24 milhões, que foi 100% maior do que o de junho, só que as vendas foram só 20% maiores. Isso mostra que vender 20% a mais me dá 100% de lucro. E isso vale para várias outras empresas do Brasil porque faz tanto tempo que estão sofrendo que, qualquer levantadinha, aumenta o lucro de maneira desproporcional. A terceira oportunidade é a expansão. Vamos abrir unidades de Olive Garden e Frango Assado, no Brasil, e Margaritaville, nos Estados Unidos. No Brasil, vamos apostar mais no Frango Assado, que tem grande potencial de crescimento.
O que será feito com a marca Frango Assado?
Estamos testando em Sumaré (SP), no quilômetro 111 da rodovia Anhanguera, um novo modelo, que seria o Frango Assado Express, com padaria, produtos de loja de conveniência e lotérica. Será menor, com cerca de 350 metros quadrados de área, e a inauguração está prevista para outubro.
As lojas do Frango Assado costumam ter, em média, mais de mil metros quadrados. Ao fazer um modelo menor, fica mais fácil replicar e expandir a marca…
Estamos muito empolgados porque esse formato nos dá espaço para abrir mais pontos em outros postos.
Também abre espaço para abrir nos centros urbanos, não apenas em estradas?
Não é impossível, teoricamente daria. Mas queremos começar pelas estradas. Ainda cabem muitas lojas de conveniência como essa. Antes de escalar demais, queremos acertar o formato.
A expansão acontecerá só em São Paulo ou outros Estados estão nos planos?
A marca é mais forte em São Paulo e a primeira onda será no estado. Mas podemos ir para Minas Gerais, onde já temos uma loja, e Rio de Janeiro.
E as outras marcas do grupo?
Vamos abrir mais quatro lojas de Olive Garden. Uma no shopping Parque Dom Pedro, em Campinas, outra no shopping Morumbi, em São Paulo, e mais duas em locais que não posso falar ainda porque estou assinando contrato.
A empresa já foi bem maior do que é hoje, já esteve em outros países e tinha várias marcas. De que forma a crise impactou a IMC?
A IMC foi crescendo até 2014 com muitas aquisições. A empresa chegou a ter operações em sete países e se endividou muito. Tornou a empresa um negócio muito complexo. Chegamos a ter quase 30 marcas só no Brasil. Não conseguíamos dar atenção para as marcas, estava tudo meio perdido. Então, no início de 2015, decidimos reestruturar o negócio. Vendemos as operações no México, República Dominicana e Porto Rico. O Advent (fundo de private equity acionista da IMC) fez um aumento de capital e a empresa deixou de ser endividada para ter dinheiro em caixa. Das nossas quase 30 marcas, sobraram só cinco.
No passado, o senhor acredita que a estratégia foi desenhada de forma errada?
É fácil ser arquiteto de casa pronta, mas acho que o pessoal subestimou a complexidade que seria administrar tantas marcas.
Além do problema estrutural da empresa, a crise econômica afetou a IMC?
Tivemos vendas nas mesmas lojas negativas por dois anos. Fechamos quase 50 lojas nos últimos três anos. Chegamos a ter mais de 10 mil funcionários no Brasil e hoje temos pouco mais de 6 mil. Neste ano, enxugamos o quadro em 700 pessoas.
Então, o senhor entrou para arrumar a casa…
Vim para arrumar a casa, acertar a margem, a alavancagem operacional e a expansão.
