19/10/2018 - 11:00
A rede Four Seasons almejava vir para o Brasil há algum tempo, mas não encontrava um parceiro para o negócio. Como foram as negociações com eles?
Essa conquista foi resultado de muita vontade, planejamento e esforço. A Iron House foi criada inicialmente com objetivo de desenvolver terras adquiridas pela empresa ao longo dos anos. Nós nos desfazíamos de alguns negócios e ficávamos com os terrenos. Agora, é diferente. Entendemos que era necessário mostrar a nossa capacidade de executar projetos sofisticados e complexos para atrair parceiros dessa área de negócio. Apesar de não ser nosso perfil, é quase uma obrigação investir em associação [no Four Seasons, 50% é do Grupo Cornélio Brennand e 50% do fundo soberano dos Emirados Árabes Unidos]. Tem de dividir o risco e fazer os parceiros participarem do empreendimento. É uma regra. Nós queríamos mostrar que tínhamos essa capacidade de execução. Foi quando trabalhamos para atrair a rede. Acreditamos que fizemos um bom casamento com o Four Seasons.
Quais são os investimentos projetados para os próximos anos?
Pretendemos investir, nos próximos cinco anos, aproximadamente R$ 1,7 bilhão em energia elétrica, em uma nova unidade de vidros planos no Sudeste e na área de desenvolvimento imobiliário.
O Nordeste concentra grande parte dos negócios do Grupo. Por que o sr. decidiu expandir para outras regiões?
Nunca tivemos um foco de investimento em razão de aspectos regionais. Não é só no Nordeste. Já tivemos investimentos nas regiões Norte e Centro-Oeste. Agora, estamos no Sudeste com o Four Seasons. Olhamos o Brasil como um campo aberto para novos investimentos. Onde tiverem oportunidades, bons projetos, boa capacidade de execução e de previsão de retorno, estaremos abertos a investir.
Quais são as regiões com maior potencial?
Centro-Oeste e Sudeste são regiões onde vamos concentrar boa parte de nossos investimentos. É onde existe maior potencial para nossos negócios de energia e de vidros.
O Grupo Brennand, historicamente, sempre concentrou seus negócios na indústria. Mas, nos últimos anos, decidiu diversificar sua atuação. Essa foi uma necessidade de mercado?
Não somos grandes e não temos muita preocupação em sermos grandes. O nosso conceito sempre foi atuar em mais de um setor como forma de mitigar o risco. Na nossa história, já chegamos a atuar em mais de quatro segmentos. Sim, historicamente sempre fomos da indústria. Agora, a energia é diferente de tudo o que já fizemos. Nunca estivemos nesse setor de serviços, porque faltava a oportunidade. Hoje, estamos abertos a todo tipo de negócio. A nova economia obriga as empresas a analisarem negócios que sejam diferente daquilo que dizemos ser de “cal e pedra”.
Dentro dessa diversificação de negócios, teve algum que foi mais desafiador?
O projeto mais desafiador ao longo da vida da empresa foi a entrada na fabricação de vidros planos, em 2014. Foi um projeto enorme para o tamanho do Grupo na época, além de demandar muito capital e tecnologia. Com um detalhe, essa tecnologia é fechada e não estava disponível. Na indústria de cimento, por exemplo, existem centenas de empresas que fornecem tecnologia para a fábrica de cimento. Mas, nessa área de vidros planos, são poucos players no mundo, entre cinco ou seis. Ter acesso a essa tecnologia foi realmente muito difícil. Mas o que traz o melhor retorno sobre o capital investido é a geração de energia.
No ano passado, a maior parte do investimento de R$ 500 milhões foi para as duas novas hidrelétricas, no Mato Grosso do Sul. Em que estágio estão esses projetos?
Esses dois projetos estão em período de implantação para começar a operar entre outubro e novembro de 2019. Nós temos seis usinas em operação e, com essas duas, vamos atingir 200 Megawatts (MW) instalados. É um investimento representativo para o nosso tamanho. Temos grandes planos de crescimento na área de geração de energia. Além dessas, existem mais oito projetos com centrais de hidrelétrica em diversos estágios de maturação, que devem totalizar mais 200 MW, e projetos em energia solar e eólica, que estão em fase inicial. Nossa expectativa é que a solar seja o foco, sem desprezar os projetos que já temos de energia eólica, que estão concentrados no Rio Grande do Norte e no Ceará. A expectativa é ter um portfólio de 500 MW a 600 MW com hidrelétrica, solar e eólica. É um primeiro passo. Como temos 12 anos de participação nesse setor, a experiência nos dá mais segurança em investimentos desse tipo.
Por que o Grupo decidiu voltar a investir no segmento de cimentos, cerca de 10 anos depois de ter vendido o negócio?
Em 1999, tínhamos uma participação de mercado de 5%. Mas, com a abertura promovida pelo governo Fernando Henrique Cardoso, muitas empresas de fora vieram para o Brasil. Nesse período, recebemos uma proposta irrecusável. Naquele momento, estávamos no setor há mais de 20 anos e decidimos que seria uma boa oportunidade de aproveitar a liquidez para sair e injetar recursos em outro negócio. Em 2011, ainda com o Brasil com condições econômicas diferentes das de hoje, decidimos entrar de novo com um projeto de 8 a 10 milhões de toneladas, para ser implantado em até 10 anos. Nossa meta é voltar a ter 5% do mercado. A primeira unidade foi em São Luís, no Maranhão. Mas, em 2014, a economia começou a se desestabilizar e paramos esse projeto. Ele está congelado aguardando um novo ciclo de crescimento da economia brasileira. O Brasil tem capacidade instalada de 100 milhões de toneladas por ano e o consumo de cimento, no ano passado, foi de 52 milhões de toneladas. Não vejo sentido, neste momento, em investir para gerar mais capacidade ociosa.
Embora o Grupo tenha uma gestão profissional, a família ainda participa dos negócios por meio do conselho. Mas como funciona a sucessão e como um integrante da família pode participar do dia a dia de um negócio?
A gestão corporativa profissional é fundamental para qualquer empresa. O Grupo começou como uma empresa familiar e, quando estávamos bem estabelecidos, adotamos a nova gestão, em 2007. A preparação da família para a transição incluiu aulas na Universidade Harvard e com especialistas. Somos bem exigentes em relação a isso, porque acreditamos ser necessária uma boa preparação para as próximas gerações. Temos quatro membros da terceira geração no conselho administrativo e três da quarta geração passando pelo programa de formação para atuar no conselho, no futuro. O objetivo é dar uma base segura para a transição. Dizer que isso dará certo, com todas as nossas exigências, não posso garantir. Só o tempo dirá.
Qual é o segredo de uma empresa centenária, como o Grupo Cornélio Brennnad?
Basicamente são muito trabalho, alta capacidade de se adaptar a mudanças e visão de longo prazo.
Colaborou: Carlos Eduardo Valim
