13/10/2000 - 8:00
Se for preciso lembrar uma única palavra sobre a Basf, lembre-se desta: verbund. É alemão, claro, e quer dizer, mais ou menos, integração da produção e verticalização. O grupo químico alemão existe desde 1865 e tem nesse conceito a espinha dorsal da sua operação. Ele organiza a fábrica da empresa em Ludwigshafen ? a maior planta química do planeta, com mais de 300 fábricas e 42 mil funcionários ? e orienta os investimentos da multinacional no resto do mundo. Por estranho que pareça, são os interesses do verbund (lê-se férbund) que decidem o que a Basf faz ou deixa de fazer. Na semana passada, o presidente mundial da companhia, Jürgen Strube, lançou mão do conceito para explicar à DINHEIRO como mudou a empresa nos últimos 10 anos e como pretende seguir mudando-a nos anos à frente. Seus desafios são reestruturar permanentemente uma empresa de 105 mil funcionários, extrair de uma indústria madura taxas de lucratividade e crescimento elevadas e colocar-se, por meio da inovação, na vanguarda da próxima grande revolução, a biotecnologia. Não é moleza, mas Strube tem dado conta do recado. ?Eliminamos negócios acessórios, como a produção de fitas cassete e a operação de minas de sal, para nos concentrar nas nossas competências fundamentais?, disse ele, em bom português, durante entrevista exclusiva à DINHEIRO. ?O foco é o verbund e o objetivo é crescer mais rápido e aumentar a rentabilidade.?
Aquisições. Perseguir a integração total da produção, em uma época em que todo mundo dentro e fora da indústria química está segmentando e se especializando, não parece moderno, mas tem funcionado às maravilhas para a Basf. Nos últimos 10 anos, sob a batuta de Strube, a empresa fez mais de 50 aquisições e 60 joint ventures. Seus negócios, integrados, vão hoje do petróleo à indústria farmacêutica, sempre com elevadíssimo grau de verticalização. Ao mesmo tempo, porém, em que trouxe um monte de novos negócios para baixo do guarda-chuva, o ex-presidente da Basf brasileira foi reduzindo o tamanho da tropa embaixo dele. Vendeu 50 negócios indesejados, reduziu a força de trabalho na Alemanha em 5 mil pessoas (até 2003, gradualmente) e assim conseguiu aumentar a rentabilidade per capita da companhia em 64%. Na última década, as ações da Basf cresceram de valor mais de três vezes e os analistas dizem que ainda estão 40% abaixo do que deveriam. Os lucros em 1999 foram 16% maiores do que no ano anterior, com apenas 7% de crescimento das vendas. ?Não vamos crescer 30% ao ano como alguns setores da indústria de informática, mas eles também não vão crescer nesse ritmo eternamente?, pondera o executivo. ?Se o importante na valorização das ações é a perspectiva de crescimento futuro, a nossa é tão boa quanto a deles.?
Simpático, grande, quase bonachão, Strube só fecha a cara diante da sugestão de que pilota uma espécie de B52 empresarial, legítimo representante da velhíssima economia. Com alguma impaciência, ele enumera as áreas de atuação de ponta da empresa ? biotecnologia e novos materiais, basicamente ? e sublinha a importância da indústria química em um mundo de crescente escassez de matérias-primas. Finalmente, remete ao centro de pesquisa de Ludwigshafen. Lá, descobre-se que a empresa está investindo USS 700 milhões em biotecnologia nos próximos 10 anos. E que já é capaz, entre outras coisas, de modificar geneticamente os fungos produtores de vitamina B12, para aumentar mais de três vezes a produção dos cristais da vitamina. Esse tipo de reengenharia metabólica vem sendo feita desde 1995, vale para uma vasta série de produtos (inclusive a vitamina C) e seus resultados devem chegar às farmácias nos próximos anos. Da mesma forma, a Basf estuda formas de incrementar a presença de nutrientes em alimentos já existentes ? bananas com vitamina C, abacaxis com proteína… ? e aumentar a resistência das plantas às variações climáticas. Mas tudo isso deve chegar ao mercado somente em 2005.
Escola de executivos. O desafio imediato de Strube é internacionalizar a empresa e aumentar a sua produtividade em um ritmo que permita manter felizes os acionistas. A Basf faturou USS 30 bilhões em 1999, vai crescer este ano e não pode deixar a peteca cair em 2001 ? sob o risco de ver a a sua estratégia verbundiana questionada pelos investidores. Insatisfeitos, eles poderiam pressionar a direção a embarcar na onda de fusões, da qual Strube tem mantido distância segura. Ele disse à DINHEIRO que a necessidade de crescimento será atendida por investimentos na Ásia, onde a economia cresce mais rápido no mundo, e na América do Sul, a segunda área em velocidade de expansão. A Europa concentra 70% do faturamento da Basf, é o maior mercado mundial de químicos, mas cresce lentamente. Talvez porque o mundo extra-europeu tenha se tornado tão importante para a Basf, Strube levou quatro executivos brasileiros para a direção global da companhia ? ainda que o País responda por menos de 5% do faturamento do grupo. ?O Brasil é uma excelente escola de executivos?, garante o alemão, que viveu em São Paulo entre 1975 e 1985. ?No Brasil aprende-se a ser flexível e não esperar que as iniciativas venham do chefe.? Dito em outras palavras, os brasileiros são tão bons de verbund quanto os alemães. Ou melhores?
