Tecnologia

Amelia.sem.vaidade

Amélia é que era mulher de verdade ? não fazia exigências, não tinha a menor vaidade. Parece uma descrição da poderosa Débora Wright, ex-mulher forte da Kibon e da Parmalat? A resposta, surpreendente, é sim.

Desde o final de julho, quando a direção do grupo Pão de Açúcar decidiu cancelar a emancipação empresarial do portal Amélia, sua principal executiva está tendo de aceitar com paciência muitos reveses, exatamente como a Amélia do samba de Mario Lago. Abriu mão, por exemplo, de uma presumível fortuna em ações, que viria com o lançamento do Amélia na Bolsa de Nova York. O IPO do portal garantiria sua independência econômica aos 42 anos, num patamar elevadíssimo. E sem que o Amélia vire empresa, também a posição de Débora como CEO do portal desmaterializou-se. Agora, depois de ter dirigido um faturamento de US$ 1,5 bilhão e 8 mil funcionários na Parmalat, ela comandará apenas a quinta divisão do Pão de Açúcar, a eletrônica, com cargo ainda não definido. Visto de fora, parece ruim. Visto por Débora, não. ?Meu desafio não mudou de tamanho?, diz ela, exibindo a mais afirmativa e sorridente confiança. ?Só vou mudar o cartão. A nova situação não me incomoda.?



A nova situação é a seguinte: em vez de portal genérico, que viveria de publicidade, serviços e comércio eletrônico, o Amélia foi redimensionado para ser o ramo virtual do Pão de Açúcar, dirigindo seus esforços para obter lucratividade com comércio eletrônico. ?No cenário atual, faz mais sentido ser o braço eletrônico do grupo?, diz Débora. ?A estratégia vencedora na Internet é a que une dois mundos, o virtual e o de tijolos.? Os problemas que levam a esse novo cenário são muito claros. O primeiro é a escassez de recursos. Quando o Amélia foi concebido, no final de 1999, a moda eram as empresas de Internet puras, pontocoms financiadas com capital de Bolsa americano. Em abril/maio do ano passado essa idéia começou a fazer água. Débora, que estava conversando com três capitalistas de risco, que fariam o primeiro aporte de capital no Amélia (o chamado primeiro round), sentiu que o gelo estava rachando. ?Começamos ali a baixar a bola, cortar gastos e redimensionar os planos?, conta ela. À escassez de capital somou-se a descoberta de que o comércio eletrônico brasileiro ainda não tem volume para manter uma empresa. Ainda que essa empresa seja o Amélia, lançado em maio com cinco anos de experiência e uma base de 150 mil clientes herdada do Pão de Açúcar Delivery. O portal tinha tudo para explodir ? inclusive o faustoso investimento em publicidade ? mas não explodiu, embora tenha crescido. ?O crescimento do negócio não foi tão rápido quanto se imaginou que seria?, concede a executiva.

E agora? Débora explica que se vai apertar o cinto, reduzir os gastos, fechar o foco no comércio eletrônico e tentar antecipar o momento de lucratividade da nova divisão, o chamado brack even. ?Nosso negócio é e-commerce?, diz ela. ?Quando se abre muito, existe o risco de perder-se o foco.? Os investimentos planejados para este ano (entre R$ 45 milhões e R$ 57 milhões) e 2001 (entre R$ 40 milhões e R$ 60 milhões) foram mantidos pela direção da casa. Mas a executiva acha que não é mais hora de gastar tão rápido, nem tanto. ?Venho da velha economia. Não sei queimar dinheiro. Essa história de burn-rate me incomoda muito?, diz ela. É por isso que o Amélia eliminou as redundâncias administrativas com o resto do grupo ? perdeu dois diretores ? e vai tentar usar ainda mais intensamente as sinergias que se podem obter com as compras e as contas conjuntas de um grande grupo de varejo. Débora assegura que a experiência digital ainda está no topo da lista de interesses da família Diniz. E que ela mesma considera o Amélia um perfeito sucesso: ?O que prometemos fazer fizemos bem. Muito bem, aliás.? E para quem acha que está insatisfeita e disponível, avisa: ?Não estou no mercado. Quem me conhece sabe que não jogo a toalha tão cedo.? Executiva de verdade, essa Amélia.

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