ISELA COSTANTINI – Tem um neurocientista bastante importante aqui na Argentina, chamado Facundo Manes. Ele me perguntou o que aconteceu, assim que anunciaram que eu ia para a Aerolíneas. Eu disse: “Facundo, você é o neurocirurgião, então é você que tem de me dizer qual é o neurônio que fez um curto-circuito com outro neurônio, porque eu não consigo entender também”(risos). Creio que minha vocação é servir. Quando me perguntam o que é liderar, eu respondo que é estar a serviço, seja dos seus acionistas, do seu chefe, dos seus funcionários. Se não tem essa mentalidade, é muito difícil que a empresa possa crescer e que ela tenha sucesso de uma forma sustentável. Quando decidi sair da GM, eu achava que integrar o privado no público geraria uma capacidade muito mais rápida de recuperar o tempo perdido. Quando público e privado têm objetivos em comum, o processo de crescimento, que talvez não existisse, é acelerado.

ISELA – A Argentina vinha num ajuste por ter se ausentado de um processo muito forte de globalização, justamente nos anos de maior força da globalização. O país ficou praticamente longe e isolado desse processo e eu achava que poderia contribuir com as ferramentas que aprendi no setor privado. Para mim, era um superdesafio, porque adoro fazer reestruturação. Na GM, passei os 10 últimos anos da minha carreira de 17 anos fazendo reestruturação. Por isso, era impossível pensar que uma empresa do tamanho da Aerolíneas, com uma marca tão forte, perdesse dinheiro. Falei para mim mesma que era o momento de devolver aquilo que aprendi.

ISELA – Realmente, montei o primeiro plano, para quatro anos, que já mostrava que a empresa podia chegar no ponto de equilíbrio nesse período. Era viável. Renegociamos todas as dívidas que tínhamos com os credores. Fizemos um trabalho muito grande de olhar os custos. Numa empresa que está em uma situação na qual você não sabe se ela tem capacidade ou não, é preciso fazer como numa fábrica. Tem de ligar todas as máquinas, na velocidade máxima, para começar a ver quais são os pontos em que existem falhas. É a lâmpada que queimou de um lado, ou um curto-circuito em outra parte. Aí, os ajustes vão sendo feitos para poder acelerar e ter uma fábrica trabalhando a 100% de sua capacidade. E é preciso ver quantas pessoas estavam dispostas a trabalhar a 100% da capacidade. Quando terminou o primeiro ano de gestão, fizemos uma reunião com o presidente Mauricio [Macri] e mostramos que o déficit diminuiu. De US$ 1 bilhão de subsídios necessários anteriormente, baixou para US$ 330 milhões. Quase 70% de melhora no caixa da empresa, além do aumento da capacidade de passageiros, aumento da quantidade de vôos, melhora da lucratividade em rotas internacionais, que eram onde se perdia dinheiro.

ISELA – Falei para o Maurício que o mais importante no primeiro ano foi a credibilidade, além de todos os resultados que qualquer empresa aerocomercial deve ter. Foi o desafio que me deixou mais orgulhosa. Em primeiro lugar, a credibilidade de dar para o governo a certeza de que essa empresa é viável e não vai dar prejuízo. Se for bem gerenciada e administrada, a Aerolíneas realmente pode gerar lucro. Em segundo, a credibilidade dos sindicatos, que também tinham dúvidas se seríamos capazes e faríamos a empresa crescer. E eles começaram a acreditar na gente. A terceira era a credibilidade dos próprios funcionários. Minha maior alegria desse primeiro ano de gestão foi o começo de uma mudança de cultura dos funcionários da Aerolíneas e da Austral, que começaram a sentir que o esforço e o trabalho deles geram resultado.

ISELA – Na minha primeira reunião com os líderes da Aerolíneas, um deles perguntou qual era a minha opinião sobre céus abertos [mercado livre para todas as companhias aéreas internacionais]. Eu disse que não era eu quem definiria essa política, mas eu faria o possível para que estivéssemos preparados para competir com qualquer linha área que voasse na Argentina. Porque é muito bom ser campeão da segunda divisão durante 10, 15 anos. Mas seria melhor, um dia, jogar um jogo contra o Messi. Muito melhor o dia em que a ganhássemos um jogo contra o Messi. E melhor ainda ganhar o campeonato em cima do time do Messi. Mas, para isso, tínhamos de treinar. Todos me olhavam como que dizendo “essa mulher está louca. Ela pensa que a gente vai sobreviver sem subsídios? Não tem como”. E na minha última reunião com eles, no final do ano de 2016, antes de eu saber que não estaria mais na Aerolíneas, um deles levantou a mão e disse: “Isela, queria agradecer porque você fez a gente acreditar que é capaz de levar essa empresa para o ponto de equilíbrio”. Esse é um dos maiores resultados que levo como líder e como pessoa. Esse foi um dos maiores pontos de satisfação do meu ano na Aerolíneas.

ISELA– Sou uma pessoa que nunca abandona o barco. Tinha um objetivo que era fazer essa empresa chegar ao ponto de equilíbrio. Então, dá uma sensação de frustração. Eu queria ter terminado. Porque é muito fácil colocar no papel uma reestruturação, e no papel ela parece que funciona. O melhor é implementar e ver os desafios que existem e entregar aquilo que coloquei no papel. Tem esse gostinho, é uma pena não ter terminado. Mas faz parte do jogo, do que é a política e do que a gente aprende na empresa. Às vezes, você vai para fazer um trabalho, mas depois não é mais essa pessoa a fazer o trabalho.

ISELA – A relação com o Maurício é boa. Depois que fui embora, ele veio almoçar na minha casa e realmente falou quer era a política. A Aerolíneas é uma empresa política. Existia o desgaste político. Para escolher esse aqui, é preciso fazer o caminho por esse lado, porque se fizer dessa forma a oposição vai achar que a gente está puxando o tapete. As decisões dentro do setor público são muito mais complexas. Se colocou uma rota nova, que agora vai até o interior de uma cidade, tem um benefício e o governador do outro estado pergunta por que está colocando a conexão para aquele estado e não para o dele. Aí entra numa discussão que vai além da decisão correta que se está tomando. A política é realmente muito diferente do que é o setor privado, onde a carreira vai além dos quatro anos. Sua carreira se desenvolve aos pouquinhos. No setor público, você depende de uma eleição a cada quatro anos. Então existe uma dinâmica muito diferente. Essa ansiedade de resolver e esse desafio do fogo amigo são fatores que não estão tão fortes no privado. Mas sabendo como termina, eu faria de novo? Faria. Foi uma experiência muito importante para mim e para os funcionários da Aerolíneas saberem que eles são capazes de transformar uma empresa.

ISELA – Sim, é um país muito mais aberto. Muito mais presente, a nível internacional. Eu diria que a Argentina voltou a ser um país normal. Ainda existe uma dificuldade natural pelos 10 anos que o país ficou fechado. Existe uma cultura muito forte do preto ou do branco, se é a favor ou é contra. Ainda existe muito rancor, que ficou forte e marcado na sociedade. Tem um caminho muito longo ainda para mudar.

ISELA – Sabe quando você faz um livro de receitas para passar para alguém, para não esquecer de nada? Decidi escrever para não esquecer o que vivi e aprendi e o que fez com que eu crescesse como líder e profissional. Nunca tinha tido tempo e no ano passado pensei: o que vou fazer? Tirar o que estava pendente na minha lista dos últimos anos. Começo o livro falando da importância de se conhecer. Passamos a vida esperando que a empresa nos reconheça, que o líder nos reconheça. Queremos ser promovidos para líder, mas no fundo não sabemos quem somos, o que queremos e o que precisamos para nos motivar ou para nos desafiar. Reconhecer quem sou eu é a base de tudo na nossa vida, não só profissional, mas pessoal também. Se não sabemos quem somos, o que gostamos ou temos dificuldade, quais são os nossos medos, o que nos faz vibrar, pelo que somos apaixonados, dificilmente poderemos nos realizar como pessoa ou casal, pessoal ou profissionalmente.

ISELA – Existe essa história de “ah, você nasce líder”. O melhor líder é aquele que quer ser um bom líder. Vi tantas pessoas na minha vida, até agora, que tinham esse dom natural de ser líder, mas nunca usaram. Nunca tentaram ocupar os espaços para se desafiar, mesmo tendo essa qualidade genética. Por isso, se você quer ser líder, pode trabalhar para ser um bom líder. Não precisa ter nascido com qualidades específicas, que fazem com que o trabalho da liderança seja mais fácil e mais natural. Têm pessoas que se colocam uma barreira. Tínhamos promovido três gerentes na GM, todos homens, e uma menina veio falar comigo. Ela disse que sabia que na diretoria não tinham me deixado opinar, se não teria tido uma gerente mulher. Olhei para ela e disse que tinha opinado, que tinha falado o que pensava e que tinha aprovado os três homens. Existe essa proteção e essa barreira que cada um coloca sobre si. Esse é o grande desafio.

ISELA – Escutar o feedback de todo mundo, das pessoas que você admira e das que não admira. Até essas têm um peso importante na forma como você é visto e podem ajudar. Tive líder, que eu admirava muito, que um dia me disseque eu não era focada nos clientes. Achava que o meu grande diferencial era esse. Comecei a investigar e perguntar para os meus pares e para outros líderes para entender como eles me vêem com relação a essa qualidade. Descobri que eu fazia as minhas apresentações para o comitê executivo sempre com as conclusões, mas nunca mostrava quais eram os meus pensamentos e a minha lógica por trás. Elas, claro, eram sempre baseadas no cliente. Um dos diretores me disse que eu falava antes da reunião sobre o que o cliente falava, mas na apresentação não havia nenhuma contribuição sobre isso. No momento em que eu definia e identificava realmente qual era o caminho a seguir, eles achavam que era mais pela minha intuição ou visão e não porque tinha um fator muito forte por trás que era a minha leitura do que o mercado consumidor realmente pensava. Percebi que deixava o consumidor como backup, caso alguém perguntasse eu puxava das últimas páginas da minha apresentação. Mudei a forma como apresento e mostrei onde estavam baseadas as minhas conclusões.

ISELA – O Grupo GST tem quatro negócios financeiros, um banco pequeno, corporativo, que tem um pouco de varejo; uma gestora de investimentos; uma empresa de crédito; e uma seguradora. Ele vai trabalhar como uma holding. Vou fazer todo esse processo de transformação dentro do grupo. Mas vou ficar até montar a estrutura da organização, depois eu saio. O que é interessante é que qualquer processo de transformação, seja numa empresa privada, pública ou até familiar, é praticamente igual: você vê os números, a cultura, as pessoas, a estrutura, como eles avaliam o resultado de cada empresa. É muito similar. O que é diferente, na empresa familiar principalmente, é o nível de emoção que existe dentro da empresa. Porque não é mais a empresa do governo ou dos acionistas sócios globais. É a empresa que eu criei, com meu esforço, meu dinheiro, ou que meu pai criou, o que ele pensava e o que imaginava. O grau de emoção que existe faz com que as decisões muitas vezes sejam mais demoradas. Por exemplo, vou colocar essa pessoa, que é o melhor candidato para assumir o departamento de recursos humanos. Não, veja bem, a pessoa que tinha antes trabalhou 20 anos, ajudou muito no desenvolvimento da empresa. Eu às vezes faço o trabalho de psicóloga, falo com um sócio, depois com o outro, e isso não existia na GM ou na Aerolíneas.