30/09/2019 - 22:00
A compra da Fibria pela Suzano Papel e Celulose — e a junção dessas companhias na nova Suzano — impõe uma reorganização gigantesca em termos de integração, organização e estrutura. Para responder a esse desafio, a empresa trabalha na criação de uma nova cultura corporativa. Quem pilota esse projeto é Christian Orglmeister, diretor de RH, Comunicação e Estratégia e TI da Suzano. Curiosamente, o executivo não veio de nenhumas das companhias agora unidas e sim da consultoria Boston Consulting Group. Para o executivo, Fibria e Suzano Papel e Celulose tinham culturas bastante distintas. A Fibria, que fazia parte do conglomerado Votorantim, tinha uma governança e uma cultura mais hierarquizada, com muitos controles e um grau de planejamento mais aprofundado. Já a Suzano Papel e Celulose era caracterizada pela agilidade, por uma hierarquia menos acentuada e pelo empoderamento dos funcionários. Em comum, segundo Orglmeister, havia “o ser humano como peça central tanto em termos de segurança quanto de desenvolvimento”.
A primeira diretriz do processo de integração das duas culturas foi criar uma terceira, que represente os valores da nova organização. Desse trabalho surgiram os três pilares da Suzano pós-união. Eles reforçam a crença de que a empresa é formada por pessoas com liderança e coragem para tentar novos caminhos; que além de gerar valor para o acionista é preciso compartilhar os ganhos com os funcionários, clientes, fornecedores e com a sociedade, através de programas comunitários e sociais; e, mais importante, só pode ser bom para a Suzano o que é bom para o mundo. “Não é porque somos a maior empresa mundial no nosso segmento que podemos fazer o que bem entendemos. Precisamos nos manter humildes”.
Na prática, a nova Suzano quer se colocar como uma empresa que migra de uma produtora de commodities, com uso intensivo da capital, para uma companhia de biomateriais que oferece soluções renováveis e colabora para o desenvolvimento de um mundo mais sustentável. Para espalhar essa nova cultura dentro da instituição, a Suzano está usando técnicas analíticas baseadas em dados. Com base em pesquisas internas, a empresa mapeou o grau de proximidade e conexão entre as equipes. “A partir daí, conseguimos identificar quem eram os maiores influenciadores dentro da empresa. É um grupo de 150 a 200 pessoas de todos os níveis hierárquicos que, graças à habilidade e a personalidade, atuam como destaques naturais”, diz. Esses influenciadores estão recebendo informações e protagonismo, de forma a espalharem a cultura de forma capilarizada dentro da estrutura.
Um dos desafios sempre presente em processos de fusão e aquisição é como evitar o desânimo no time da parte comprada. Neste caso, os funcionários da Fibria. A companhia afirma que o processo de escolha sobre quem ocuparia as posições de comando não levou em conta a empresa de origem de cada executivo, e sim os méritos de cada pessoa. “A melhor prova é que a diretoria acabou ficando bem dividida entre as duas empresas, de forma natural”.
A ideia agora é descentralizar a organização e estimular a autonomia dos funcionários. Como faz uma startup. “Colocar o colaborador no centro desse processo é fundamental porque acreditamos que o avanço de uma cultura digital não está na tecnologia e sim nas pessoas”, diz o presidente da Suzano, Walter Schalka.
