Entrevista

Viviane Isabela de Oliveira Martins, CEO da consultoria Vicente Falconi

A transformação digital vai definir as empresas vencedoras

Alexandre Rezende

A transformação digital vai definir as empresas vencedoras

Para a executiva que lidera uma das mais prestigadas consultorias do País, a pandemia é um divisor de águas: quem não souber se reinventar ficará para trás. E o futuro é de quem acreditar na autonomia e apostar na confiança.

Cláudio Gradilone
Edição 08/01/2021 - nº 1204

No universo empresarial brasileiro, a consultoria fundada por Vicente Falconi é sinônimo de eficiência e de competitividade. O gerenciamento por metas e a importância da adoção de métricas, que atualmente são lugar-comum, tornaram-se populares no Brasil graças ao trabalho de Falconi, quase um evangelizador desses princípios. Foi graças à atuação da consultoria que a praticamente quebrada cervejaria Brahma transformou-se na maior empresa de bebidas do mundo em pouco mais de duas décadas. Sucessora do fundador no comando da empresa, a engenheira mineira Viviane Isabela de Oliveira Martins é uma interlocutora privilegiada das lideranças empresariais e governamentais brasileiras. Sua avaliação sobre a resposta do Brasil corporativo aos desafios impostos pela pandemia é bastante otimista. O maior desafio, segundo ela, será para quem ainda segue modelos arcaicos de gestão.

DINHEIRO — Como as empresas brasileiras reagiram aos desafios impostos pela pandemia da Covid-19?
VIVIANE ISABELA DE OLIVEIRA MARTINS — É um lugar-comum, mas você aprende pelo amor ou pela dor. Em 2020, a maioria das empresas brasileiras teve de aprender pela dor. Foi um ano muito difícil para a maioria dos setores. Alguns segmentos da economia, como o agronegócio, conseguiram apresentar bons resultados. Mas a grande maioria das companhias passou por grandes apertos e teve de se reinventar.

Qual foi o principal aprendizado?
Em relação à tecnologia e à maneira de inserir a tecnologia nos processos. A maioria das companhias percebeu que aquilo que se convencionou chamar de transformação digital não é nem um modismo nem um debate acadêmico. É algo que tem de ser implantado para garantir a sobrevivência. Algumas companhias estavam mais adiantadas nesse caminho, outras não. E foram as mais atrasadas que passaram pelos maiores apertos.

Quem estava mais atrasado e quem estava adiantado?
Não quero citar nomes, por isso vou falar apenas de setores. Em termos gerais, o sistema financeiro e o varejo eram os mais avançados. As empresas desses dois segmentos vinham investindo dinheiro, esforço e dedicação estratégica nesse processo há mais tempo e com mais ênfase. Os demais setores começaram depois a implantar seus processos de transformação digital.

Como foi essa mudança?
Muitas empresas começaram usando a tecnologia para integrar departamentos. Por exemplo, integrando os canais de conexão com o consumidor e de vendas com as equipes de vendas e gestão de estoque. Isso permitiu uma agilidade maior na tomada de decisões. Porém, em 2020, muitas companhias perceberam que tinham de mudar modelos de negócio, integrando as vendas com a produção e as cadeias de abastecimento. Para usar uma expressão não muito recente, a ficha caiu. Os empresários e os executivos visualizaram que não dava mais para esperar e era preciso iniciar uma mudança mais profunda na forma de fazer negócios.

“As empresas que exerciam liderança baseada apenas no controle tiveram de mudar. Sabe aquele líder que pensava que tinha de estar ali fiscalizando o funcionário para ele produzir? Esquece”

Mas isso já não era algo conhecido e aceito pelos empresários?
Havia quem pensasse estar fazendo uma transformação profunda e descobriu que suas iniciativas não afetavam os modelos de negócio. É a transformação digital que vai definir quais serão as empresas vencedoras. E ela tem de ser, antes de tudo, pragmática. É preciso pensar estrategicamente, definir qual a mudança que se quer, por que ela é necessária e como obtê-la. Não basta ir atrás do modismo. Em 2021 e em 2022 as empresas têm de amadurecer os processos de transformação alinhados à estratégia. E havia — ainda há — muitos modismos.

Quais, por exemplo?
Uma das práticas que caiu no gosto das empresas é a adoção de “squads”. São grupos multifuncionais, que incluem colaboradores de departamentos diferentes, com autonomia para propor mudanças. Em teoria, esses squads superam as barreiras que existem entre os departamentos e tornam o desenvolvimento e as mudanças mais rápidas. Porém, em algumas empresas, havia dezenas de squads. Em um caso, descobrimos que a empresa tinha 60 squads. Mas quando fomos apurar os resultados na prática, descobrimos que o benefício para o negócio havia sido pequeno.

O home office é mais um modismo?
Não. Por trás do trabalho remoto há uma transformação profunda das relações de trabalho. Porém, não é verdade que o home office será algo permanente, que não vai existir mais escritório e todo mundo vai trabalhar todo o tempo de forma remota. As pessoas sentem falta de eventos presenciais. É o nosso caso. Aqui na consultoria o trabalho remoto não é uma novidade. É comum ter colaboradores trabalhando nos escritórios do cliente. E havíamos adotado essa prática antes da pandemia, com algumas pessoas optando por trabalhar em casa alguns dias por semana. Isso tem benefícios, porque traz flexibilidade nos deslocamentos. Aumenta a eficiência. Mas, como dizemos, eficiente não é suficiente.

Por quê?
Adotado de forma integral, o home office tolhe a colaboração. A empresa tem de criar e manter sua cultura, tem de desenvolver outras competências, e isso só é possível de forma presencial. O que percebemos com os colaboradores dos nossos clientes passando a trabalhar em casa? Notamos mudanças profundas nas relações de trabalho. Quando os funcionários vão para casa, as empresas que exerciam liderança baseada apenas na base do controle tiveram de mudar. Sabe aquele líder que pensava que tinha de estar ali fiscalizando o funcionário para ele produzir? Esquece.

Como os líderes terão de atuar?
A partir de agora, o líder terá de alinhar as expectativas da equipe com as necessidades da empresa. Ele vai enxergar só os resultados finais e parciais de entrega. Alguns líderes arcaicos poderiam até dispensar a presença física, mas controlavam o processo em cada detalhe. Queriam saber os meios, definiam até a planilha que o funcionário estava usando. Agora, as exigências serão diferentes. O colaborador terá muito mais autonomia. Ele vai executar a tarefa na hora em que se organizar para isso. A autonomia vai crescer, e o controle será cada vez mais frágil. As relações de confiança são cada vez mais importantes e têm de ser fortalecidas.

Vocês são interlocutores privilegiados das empresas. Qual o sentimento para 2021?
Em geral, as empresas estão começando a pensar em retomar o crescimento. O otimismo não é tão grande quanto nós gostaríamos, mas notamos que as companhias já começam a se mover. A capacidade de adaptação do empresário brasileiro é elevada. Além disso, as pequenas e médias empresas são muito maduras quando fazem a gestão de seu caixa. Todo empresário sabe que caixa tem relação com sobrevivência. Por isso, mesmo passando um aperto no começo da pandemia, muitos conseguiram se adaptar.

“O agronegócio teve um desempenho excepcional em 2020, mas esse sucesso não vai se repetir em 2021, pois a chuva está atrasada e o câmbio não deverá estar tão favorável” (Crédito:Istock)

Quais os setores promissores e quais os arriscados?
Poucos setores passaram ilesos. O agronegócio teve um desempenho excepcional em 2020, mas é preciso tomar cuidado em 2021. O sucesso do ano passado não vai se repetir, pois a chuva está atrasada e o câmbio não deverá estar tão favorável. As empresas mais voltadas para o consumo se entusiasmaram com o auxílio emergencial no inicio da pandemia. E as companhias de bens de capital, de automóveis e de bens de consumo durável têm um desafio adicional, que é o de reorganizar suas cadeias de suprimento. Muitas delas se desestruturaram durante a pandemia. No caso do setor automobilístico, religar a cadeia não é apenas apertar um botão.

A pandemia mudou algo na Vicente Falconi?
Aceleramos um processo de transformação interna que vínhamos conduzindo há algum tempo e lançamos dois negócios. Um deles é voltado para o desenvolvimento de pessoas. Nessa área as coisas acontecem rápido. Por isso, há dois anos, fizemos uma aposta em uma plataforma para o desenvolvimento de competências. O outro é uma solução especifica para médias empresas. Descobrimos que muitas companhias aspiravam a ser nossos clientes, mas elas não conseguiam pagar. Nosso negócio é muito intensivo em mão de obra muito especializada, e esse formato de atendimento não cabe no bolso da maioria das empresas. Assim, fomos pesquisar os formatos e desenvolvemos uma plataforma tecnológica que reduz os custos. Montamos um produto para atender esses clientes em três grandes fases. Quando precisam profissionalizar, quando há momentos de consolidação em seus setores e quando há questões de sucessão e de governança para resolver. Isso eliminou muita frustração, pois nossa missão é transformar a vida das empresas.

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