14/05/2021 - 10:00
Em um leilão no dia 30 de abril, a empresa de saneamento básico Aegea assumiu a liderança do setor em termos de população atendida. A companhia, controlada pelo grupo Equipav, que tem 70,72%, e pelo fundo soberano de Cingapura GIC, com 19,08%, arrematou dois blocos da Companhia Estadual de Águas e Esgotos do Rio de Janeiro (Cedae). Quando os contratos forem assinados (o que deve ocorrer nas próximas semanas), o total de clientes da Aegea subirá de 11,2 milhões para 20,6 milhões. O número de municípios atendidos avançou de 126 para 153. O leilão praticamente duplicou o tamanho da companhia, que desbancou as competidoras BRK Ambiental e Iguá ao oferecer, respectivamente, R$ 7,2 bilhões e R$ 8,3 bilhões pelos lotes 1 e 4 da Cedae.
O que pouca gente percebeu é que, na véspera do leilão, a Aegea ganhou um novo sócio. Discretamente, como é de seu feitio, a Itaúsa, holding de investimentos que é uma das principais acionistas do Itaú Unibanco e de mais algumas joias da economia brasileira, anunciou que havia investido R$ 1,3 bilhão para comprar 10,2% da Aegea. “E só não compramos mais porque não foi possível” disse o CEO da Itaúsa, Alfredo Egydio Setubal, em uma entrevista exclusiva à DINHEIRO. “Começar a participar do setor de saneamento básico nos interessava havia bastante tempo.”
A participação na compra da Cedae foi o movimento mais recente que a Itaúsa vem fazendo há pouco mais de cinco anos. Vale a pena voltar brevemente aos meados do século passado. Quando fundou o então Banco Central de Crédito em 1945, o engenheiro politécnico Olavo Egydio Setubal, pai de Alfredo, já era experiente na área industrial. Ele geria uma empresa de metais sanitários, a Deca. Com os anos e por meio de várias aquisições, o Central de Crédito transformou-se no Itaú Unibanco, maior conglomerado financeiro privado da América Latina. As participações industriais da família cresceram, mas nada que se comparasse. E, em 1975, esses ativos e o banco foram enfeixados em uma holding, a Itaúsa.
Nos anos que se seguiram, a holding — hoje listada em bolsa e perto de atingir a marca de 1 milhão de investidores — serviu para acomodar as participações acionárias do grupo e canalizar parte do enorme fluxo de recursos gerado todos os anos pelo Itaú. A partir de 2015, isso mudou. “Percebemos que o cenário de juros altos iria terminar, o que nos levou a fazer algumas mudanças na estratégia”, disse Setubal. Os juros altos e spreads elevados, que haviam feito as alegrias dos banqueiros e tinham sido o pesadelo dos empresários do setor produtivo, iriam dar lugar a taxas mais civilizadas. “Isso não quer dizer que o Itaú deixaria de ganhar dinheiro, ao contrário, os lucros permanecem excelentes, mas indicou que haveria um movimento de recuperação das atividades produtivas, que quisemos aproveitar”, disse ele. Para isso, a Itaúsa usou tanto suas reservas de caixa e sua capacidade de endividamento quando a experiência do grupo em comprar e assimilar empresas, além de costurar parcerias.
Um bom exemplo disso foi o caso da Alpargatas. Em 2015 o grupo Camargo Corrêa havia vendido a tradicional fabricante das legítimas Havaianas para o grupo JBS. Menos de dois anos depois, em 2017, a holding J&F precisou se desfazer do negócio devido aos escândalos envolvendo a família Batista. Setubal foi ao telefone e ligou para os sócios de longa data. Na época, a Itaúsa e as holdings Cambuhy e Brazil Warrant, da família Moreira Salles, estiveram interessadas na Alpargatas, mas a JBS foi a vencedora do negócio. Porém, Setubal não viu isso como um ponto final. “Analisamos os números da J&F e vimos que o grupo estava excessivamente alavancado, e que poderia precisar de caixa. Quando apareceu a oportunidade, nós éramos um dos poucos candidatos que poderiam oferecer um pagamento em dinheiro no curto prazo, como eles precisavam.” Foram R$ 3,5 bilhões investidos.
Fechado no dia 12 de julho, o negócio foi costurado rapidamente. Em meados de junho, quando ficou claro que a holding J&F teria de se desfazer de ativos para pagar a bilionária multa de seu acordo de leniência e as dívidas de curto prazo do grupo, os banqueiros do Itaú BBA receberam ordens de desengavetar as pastas com os dados da Alpargatas. “A Cambuhy achava pouco provável que o negócio saísse”, disse Setubal. Porém, armada com seu caixa e com uma falange de advogados para se defender de quaisquer surpresas oriundas do grupo, a Itaúsa trouxe a Alpargatas para dentro de casa. “Percebemos que as Havaianas são uma marca excelente, mas que vinha sendo muito mal explorada”, disse o executivo. “Ela pode ser usada para construir uma plataforma global de diversificação das marcas brasileiras.”
A aquisição da Alpargatas é um exemplo de manual da maneira de atuar da Itaúsa. O grupo conhece profundamente bancos e indústrias, mas não tinha experiência com moda. Assim, a Alpargatas foi comprada e permaneceu funcionando. “Não estamos interessados em participar do dia a dia das empresas em que investimos, queremos ficar na cogestão”, afirmou Setubal. Outra exigência é que os nomes sejam conhecidos e tenham capacidade comprovada de gerar caixa a partir de sua atividade-fim. A fabricante de sandálias e chinelos também estava longe de ser uma startup. E, principalmente, Havaianas é uma das poucas marcas brasileiras que pode aspirar uma visibilidade global.
lÍDER Pelo manual da holding, uma empresa vale o investimento se tiver algumas características específicas. Além do tempo de estrada e da capacidade de gerar caixa, as candidatas têm de ser dirigidas por quem conhece o assunto. Foi o caso da Copagaz, empresa de distribuição de gás fundada em Goiás em 1955 pelo patriarca Ueze Zahran. Cansado de ver a mãe se esfalfar em um fogão a lenha, o jovem Zahran resolveu comprar um equipamento a gás. Ao perceber a dificuldade em encontrar combustível, ele vislumbrou uma oportunidade. Sete décadas depois, a empresa ainda é controlada pela família e foi a vencedora do leilão da Liquigás, empresa de distribuição de gás engarrafado que foi vendida pela Petrobras em 2019. Ao comprar a estatal, a Copagaz tornou-se líder de mercado, com participação da Itaúsa, que adquiriu 49% de seu capital por R$ 2 bilhões. “O fato de a Copagaz ter aceitado as condições do Cade definiu o negócio, e hoje ela é líder no setor”, disse Setubal. Os Zahran, com quem o executivo tinha relações sociais bem antes de as famílias se sentarem para tratar do negócio, permanecem no comando. E se algum dia houve algum conflito, ninguém ouviu.
O caso da Copagaz revela outra faceta da estratégia. A empresa, assim como a Duratex e o Itaú Unibanco, é líder de mercado. Fica difícil crescer, exceto organicamente e devagar. Mas não se descartam alterações na estratégia. Por exemplo, atuar em energias renováveis, como solar e eólica, menos poluentes. “A Copagaz pode perfeitamente se tornar uma plataforma para outros investimentos na área de energia”, disse.
Os princípios de investimento da itaúsa não ficariam desolocados no manual de warren buffett
Procurar empresas redondas, pouco alavancadas, geradoras de caixa e com gestão testada e aprovada. Preferir aquelas com grandes participações em seus mercados, vantagens competitivas e que ofereçam barreiras à entrada de seus concorrentes. Buscar companhias que sejam escaláveis e que possam servir de plataforma para ampliar os negócios no setor. E, finalmente, pensar em aplicações de longo prazo. Décadas, não anos. Todos esses princípios de investimento não ficariam deslocados no manual da Berkshire Hathaway, holding de participações do bilionário americano Warren Buffett.
O princípio é tão simples de explicar quanto é difícil de executar: comprar empresas cuja atividade gere dividendos regulares e reinvestir esses recursos nas mesmas atividades ou em outras parecidas. Segundo Setubal, a Itaúsa tem vários negócios em perspectiva, muito dinheiro e pouca pressa. “Devemos ter uns dez acordos de confidencialidade assinados, e temos um time de dez pessoas em fusões e aquisições só analisando esses negócios”, afirmou. O executivo não revela detalhes, mas diz estar observando os setores de geração e de transmissão de energia, que também são escaláveis e bons geradores de dividendos.
O próximo movimento será, ao contrário, um desinvestimento. A Itaúsa vai se desfazer de sua participação na XP Investimentos. “Isso ocorrerá nos próximos meses”, disse Setubal. Tempo suficiente para que a empresa chegue a 1 milhão de investidores. “Estamos perto disso, o número cresce mês a mês”. O interesse pelos papéis da holding é óbvio. Ela anunciou lucro líquido de R$ 2,207 bilhões no primeiro trimestre, alta de 123% em relação ao resultado do mesmo período de 2020. Algo que deixaria até mesmo Warren Buffett orgulhoso.
O CAMINHO DO CRESCIMENTO
Os pilares da estratégia da Itaúsa
S Buscar sociedades os investimentos
Precisam ser geridos por profissionais experientes e que conheçam o setor. A meta é buscar a cogestão, não atuar no dia a dia do negócio.
Exemplo: Copagaz
S Não ter pressa
O horizonte de tempo é longo. A meta não é atuar como um private equity, cuja maturação das aplicações varia entre cinco e sete anos, mas pensar em décadas.
Exemplo: Duratex
S Procurar os líderes as empresas investidas têm de ser relevantes em seus setores, precisam ter participações
Importantes ou a liderança em seus mercados de atuação.
Exemplo: Alpargatas
S Não reinventar a roda investimentos em
Startups não fazem parte da estratégia. As empresas investidas precisam ser capazes de gerar caixa a partir da atividade fim.
Exemplo: NTS
S Foco na escala
Uma das principais características das empresas investidas é sua capacidade de funcionarem como plataformas para escalar as atividades.
Exemplo: Aegea
ENTREVISTA: Alfredo Egydio Setubal, CEO da Itaúsa
“Nossas aquisições são A construção de um portfolio de empresas que possam ser usadas como plataformas de expansão”
A Itaúsa investiu em setores como bens de consumo, gasodutos e, mais recentemente, saneamento. Por que essa diversificação?
Eu prefiro não chamar esse processo de diversificação. A Itaúsa é uma holding pura, ou seja, ela é uma empresa de participações. Ela possui 40% do capital do Itaú Unibanco, e isso sempre vai representar de 80% a 90% do portfólio. Se usarmos o consenso de mercado para o resultado do banco, isso representa R$ 10 bilhões por ano em proventos. Esse sempre será o maior negócio do grupo. Nossas aquisições, as mais recentes e as nem tanto, são o processo de construção de um portfolio de participações em empresas que tenham potencial de crescimento e que podem ser usadas como plataformas de expansão.
Qual a razão de construir esse portfólio?
A queda dos juros. Entre 1985 e 2014, a conjuntura foi muito favorável para o sistema financeiro. Juros altos, spreads altos, tudo isso favorecia o sistema. A Selic pagava a conta. E exatamente por ser favorável para o sistema financeiro, o juro alto foi ruim para a indústria. Nós observamos uma grande desindustrialização do Brasil, a redução da participação da indústria na economia foi importante nesse período. Com a queda dos juros, nós vimos que a perspectiva para a indústria e para serviços vinha melhorando e começamos a pensar em um portfólio de participações.
Quais segmentos são mais atrativos?
O grupo nasceu da indústria. Ainda mantemos a Duratex, que já é a líder no segmento de painéis de madeira e está se consolidando como líder do setor de construção civil. Ao longo do tempo vendemos a Elekeiroz, que era do setor químico, vendemos parte da Itautec para a japonesa Oki e acabamos descontinuando as atividades. Mesmo assim, temos tradição e conhecimento do setor. E a partir de 2017 reforçamos nossa atuação nessa área. Primeiro investimos em gasodutos pela Nova Transportadora do Sudeste, a NTS. Depois fizemos um investimento na Alpargatas. E agora entramos no saneamento.
Qual a estratégia?
Esse setor se alinha ao nosso portfólio por várias razoes. Primeiro, tem uma expansão grande e já contratada. O marco regulatório estabelece um prazo de dez anos para as empresas atingirem uma cobertura de 95% nas redes de esgoto e água para toda a população. Vemos esse investimento como tendo um enorme impacto social. Isso vai melhorar a qualidade de vida e a saúde das pessoas, algo que entra bem no DNA das famílias controladoras. E há um subproduto de que a gente gosta muito. No leilão da Cedae, nós compramos os lotes 1 e 4. Além de serem interessantes, são os blocos a quem compete despoluir a Baía da Guanabara, pois é deles que vêm a maior parte do esgoto não tratado despejado lá. Essa despoluição é o projeto ambiental de maior impacto no Brasil.
Mesmo sob o risco de interferência política?
Sim. Em geral não investimos em setores muito regulados ou que estão sujeitos a mudanças devido à conjuntura política, mas a Aegea foi uma exceção. Como a perspectiva de retorno é elevada, nós decidimos correr o risco de entrar em um setor onde a influência dos governos, especialmente estaduais, é elevada. Há a questão da tarifa social, há a questão do estado do Rio de Janeiro. Se a Cedae estivesse em São Paulo, se fosse a Sabesp, os preços seriam muito mais elevados. Houve um prêmio de risco no Rio, que todos os participantes do leilão inseriram em suas propostas.
