10/10/2007 - 7:00
COTEMINAS
O grupo da área têxtil cresceu como nenhuma outra companhia brasileira do setor. José Alencar Gomes da Silva fundou o negócio em 1950 a partir de uma lojinha de tecidos, e o DNA da família está presente no grupo até hoje. Josué Gomes da Silva, o filho de José Alencar, comanda a empresa, mas a política é clara. Não há privilégios. A direção é composta por vários profissionais do mercado e o que mais pesa é o talento individual.
Responda rápido: se você tivesse de decidir onde investir suas sagradas economias, o que iria preferir? Uma empresa familiar, quatrocentona, gerida há anos pelos mesmos irmãos, primos e tios? Ou uma empresa profissionalizada, com executivos no comando, na qual os fundadores e seus sucessores estivessem a léguas de distância da companhia? A maioria ficaria com a segunda opção. Pois saiba que a chance de ficar rico seria menor. Um levantamento inédito realizado pela Economática, a pedido da DINHEIRO, mostra que as companhias familiares com ações negociadas em bolsa apresentam um nível de valorização superior àquelas só com profissionais de mercado no comando.
Os papéis de 18 companhias familiares registraram alta superior à média nos últimos cinco anos, para uma análise de cinco setores e 55 companhias. Esse número equivale a 52% das empresas familiares que compõem a amostra. Na turma dos grupos privados sem o DNA do criador, apenas 8, o equivalente a 40% do universo, tiveram desempenho semelhante. Em termos de rentabilidade sobre o patrimônio, o cenário é o mesmo. Mais da metade dessas empresas de sobrenome forte apresentou retornos que superaram a média.
NO MERCADO: ações de metade das familiares sobem acima da média
O que explica essa vantagem é a evolução na gestão dos negócios nas grandes familias brasileiras. Depois de anos sendo martirizadas em fogueiras das vaidades e em litígios entre parentes, as grandes corporações parecem ter amadurecido. ?É a supremacia de um formato de companhias mais modernas, profissionais e transparentes?, diz John Davis, professor de gestão para empresas familiares da Universidade de Harvard, EUA. ?Empresas familiares ?performam? melhor, mas a percepção da maioria é justamente o oposto. As pessoas acham que há muitos conflitos dentro desses grupos e que a falta de harmonia interna afeta os resultados. Isso não é verdade?, diz Davis, que em sua carteira de clientes possui grupos como Gerdau e Pão de Açúcar.
GERDAU
A empresa comandou em 2007 um dos mais bem-sucedidos processos sucessórios já vistos entre grupos familiares nacionais. André Gerdau, filho de Jorge, tornou- se presidente como nome de consenso, não de imposição do pai. Na família, os filhos nunca foram criados como herdeiros, mas como parte de uma engrenagem em evolução, dizem analistas. Empresas fazem consultas permanentes ao mercado para avaliar seus passos.
As empresas brasileiras conseguiram juntar, num único modelo de gestão, as características positivas do comando profissionalizado e as experiências bem-sucedidas da administração familiar, segundo o especialista no assunto Renato Bernhoeft. ?Acredito profundamente nesse modelo?, diz Walter Fontana Filho, presidente do Conselho de Administração da Sadia e neto de ?seu? Attílio, criador da companhia. Fundada pelas famílias Fontana e Furlan nos anos 40, a empresa, ao contrário da concorrente Perdigão, conseguiu êxito na passagem do comando do grupo da segunda para a terceira geração, ao passo que a rival não superou os problemas internos e foi vendida. Enquanto a Sadia, em 1993, tomava a decisão de desvincular inteiramente o conselho da direção executiva, a Perdigão tentava implantar, a duras penas, um plano de saneamento das finanças, pressionada por dívidas. Sob o olhar de credores e acionistas, os filhos do fundador, Saul Brandalise, venderam a companhia.
A passagem do bastão também foi fatal em empresas como Matarazzo, Metal Leve e Bombril. No entanto, foi muito bem-sucedida em conglomerados como os grupos Votorantim e Gerdau. Em 1º de janeiro, Jorge Gerdau Johannpeter passou ao filho, André, a cadeira de presidente na qual sentou, pela primeira vez, 24 anos atrás.
Foi um momento simbólico porque representou uma verdadeira mudança de gestão: a Gerdau pulverizou o poder. Ao mesmo tempo que André se tornou o CEO, o seu primo Claudio Gerdau Johannpeter, filho de Klaus, um dos três irmãos de Jorge, assumiu o cargo de COO, função até então inexistente no organograma do grupo.
?Os acionistas podem ter otimismo com a continuidade?, sentenciou Jorge Gerdau um mês antes de passar a faixa a André.
?Se há maturidade nesse processo e comprometimento com o negócio, tudo fica mais fácil?, diz o especialista Renato Bernhoeft. ?Ser herdeiro não é tão simples.
CONTAS EM DIA: margem Ebitda das empresas familiares atinge 20%
Os mais novos nem sempre têm noção do trabalho que seus parentes tiveram para construir o patrimônio. É preciso somar valor ao patrimônio?, completa. Josué Gomes da Silva, presidente da Coteminas, sucessor do pai, o vice-presidente da República, José Alencar, seguiu essa lição. Levou a Coteminas ao mercado internacional e costurou a fusão de US$ 1 bilhão com a americana Springs, em 2005. Sob seu comando, a empresa pulou de uma receita de R$ 372 milhões para R$ 4,1 bilhões em menos de dez anos. ?Um membro da família não pode ser incluído no negócio só porque é da família. Mas um parente não pode ser excluído pela mesma razão?, diz. ?Se trouxer resultado, fica. Caso contrário, vai embora.?
SADIA
A companhia administrou com eficiência problemas internos durante a passagem de bastão entre gerações. Quando completou 20 anos de história, em 1964, a empresa criou um conselho de administração parcialmente desligado da diretoria executiva. Em 1993, fez a desvinculação completa das funções. A empresa ganhou agilidade e dinamismo com Walter Fontana Filho no conselho de administração.
Nessas grandes empresas, há espaços próprios para discussão de assuntos familiares, de forma a não contaminar os negócios. ?Nós temos um fórum de acionistas que se reúnem uma vez por mês, fora da empresa, para discutir temas que envolvem a empresa e a família?, diz Fontana, da Sadia.
?No conselho de administração, temos sete membros independentes e quatro ligados às famílias.? Mais: só um terço das ações da empresa está nas mãos de famíliares. O restante, encontra- se pulverizado no mercado. Nesse ambiente, esses grupos foram obrigados a adotar normas de governança corporativa, com práticas mais transparentes na relação com o mercado. Em artigo, Alexandre Di Miceli, pesquisador-chefe do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, diz que 46% das empresas familiares brasileiras já estão no nível 2 de governança ou no chamado Novo Mercado. Em 40% dessas empresas, a família saiu da direção executiva, permanecendo apenas como acionista. Miceli vai mais longe: numa análise de 15 companhias familiares, a margem Ebitda em 2005 supera a média de 14%, atingindo quase 20%. A Votorantim Papel e Celulose entra nesse primeiro grupo.
VOTORANTIM
O Grupo iniciou em 2000 um amplo movimento de reestruturação de seus negócios. Um novo modelo de gestão foi implantado num processo de transição gradual. Membros da família, formada por executivos como Antônio Ermírio de Moraes e José Roberto Ermîrio de Moraes, se afastaram do dia-a-dia, concentrando as ações no campo estratégico. Evitou-se, com isso, disputas numa possível sucessão interna, avaliam especialistas.
Pelo levantamento da Economática, ela aparece com retorno sobre o patrimônio acima da média geral. A sua postura em relação aos negócios também é destacável. Anos atrás, a VCP decidiu se adequar a certos requisitos de transparência e governança corporativa estabelecidos pela Bovespa. Foi até mais além do que o pedido: nenhum membro do comitê executivo da empresa exerce a função de diretor. No grupo Votorantim, desde 2001, um comitê de herdeiros da família traça e comanda a gestão estratégica da empresa. ?Quem arrisca o seu próprio capital acaba sendo forçado a ser mais eficiente?, disse Antônio Ermírio de Moraes, em entrevista à DINHEIRO, durante o processo de reestruturação da Votorantim. É conselho de quem entende do assunto.
