THOMAS BUBERL – O Brasil é um dos nossos seis mercados prioritários. Tem uma população jovem de mais de 200 milhões de pessoas, e a participação dos seguros ainda é pequena. Estamos interessados em dois segmentos. Um deles é o de riscos empresariais. Começamos a atender esse negócio fazendo seguros grandes, e complicados. Segurando aeronaves, embarcações e grandes riscos.

BUBERL – Pretendemos aproveitar a experiência e o conhecimento para segurar empresas menores, como lanchonetes e pet-shops. O executivo de uma companhia grande e o de uma companhia de menor porte são clientes de seguros do tipo D&O [directors and officers, que protegem contra ações judiciais]. Outro ramo é o de seguros mais massificados, como garantia estendida, para o varejo. E também pensamos em entrar no seguro-saúde, vendendo planos corporativos. Estamos entre os líderes desse mercado na França, e temos muito conhecimento que pretendemos aproveitar aqui.

BUBERL – Além da França, vemos um bom potencial para o seguro-saúde no Brasil, na China e nos Estados Unidos. Nosso diferencial é a tecnologia. Na França, por exemplo, tínhamos um problema de falta de médicos em cidades menores e mais distantes dos grandes centros. Os médicos locais ficavam velhos, se aposentavam, e não havia substitutos para eles. Desenvolvemos, então, algo chamado telemedicina. Com isso, as pessoas podem entrar em contato com o médico por telefone ou por vídeo chamada. Somos capazes de resolver 70% dos problemas de maneira remota. Com isso, mantermos os custos sob controle.

BUBERL – É preciso fazer um esclarecimento importante. Instabilidade política não quer dizer, necessariamente, instabilidade para os negócios. Veja, por exemplo, nossas atividades na França, que é o nosso maior mercado individual. Apesar de toda a turbulência política e das manifestações das ruas, estamos mantendo nossas margens de lucro ao redor de 10% ao ano. Não vejo fragilidade nem crise no modelo de negócio. Mas é fato que a situação está menos estável do que há alguns anos. No entanto, o que está em questão é o processo de construção da Europa.

BUBERL – A Comunidade Europeia é um processo que começou há mais de 60 anos. O sentido desse processo mudou com o tempo. Duas gerações atrás, o objetivo era evitar uma nova guerra entre os países europeus. A geração seguinte já não tinha medo da guerra. Então, o esforço foi para construir uma unidade europeia, e esse processo não está ameaçado. Posso falar em primeira pessoa. Eu viajo muito. Para mim, é impensável ter de mostrar um passaporte para ir da França à Alemanha. E isso não é impensável apenas para mim, mas é um absurdo para a maioria das pessoas da Comunidade. Por isso, eu acredito que não será possível reverter esse processo e tirar a liberdade de movimento das pessoas. No entanto, é preciso ouvir os sinais de alerta.

BUBERL – Os protestos, por exemplo. Há tantos protestos nas ruas porque as pessoas já não se sentem representadas pela estrutura da Comunidade Europeia. Todos estão convencidos de que não haverá mais guerras, que há segurança institucional. Porém, quando você busca uma visão para o que será a Europa em 2030, isso não existe. A Europa precisa de uma nova narrativa. As pessoas querem contribuir para algo comum, querem ficar engajadas em algo que seja significativo. Mas então eles olham para Bruxelas [a sede do Parlamento Europeu] e veem uma enorme burocracia, que dificulta as coisas. Por isso, o sentimento mais comum do europeu é que 90% do que existe na Comunidade está certo e apenas 10% estão errados. Então, o desejo é jogar fora os 10% e preservar os 90% que funcionam.

BUBERL – Elas já estão participando. Veja, por exemplo, o movimento dos coletes amarelos. É um sinal de que as pessoas não estão satisfeitas com as propostas de reforma dos governos. Então, nós, da Axa, criamos uma alternativa. Sabemos que as pessoas de renda mais baixa dependem muito da educação para a sua mobilidade social. Por isso, desenvolvemos um seguro e plano de pensão dedicado apenas para mães solteiras. Se a mãe não puder trabalhar, se ficar doente ou se vier a falecer, a educação dos filhos está garantida. Todos os anos, nós doamos alguns desses planos para mães. E não estamos sozinhos nisso.

BUBERL – Uma delas é a Danone, que foi uma das que começou o movimento. Hoje, são mais de dez empresas. Os CEOs dessas companhias em geral não se conheciam, pois as atividades são diferentes. Porém, graças à tecnologia das redes sociais, todos puderam entrar em contato em poucos dias e estabelecer uma rede de atuação. Porque é muito fácil chamar a imprensa e fazer um anúncio bonito. Mas é muito mais complicado dar continuidade a esses processos.

BUBERL – A cada dois anos, realizamos um jantar de gala. Convidamos os CEOs e outras pessoas importantes. Exibimos em um telão o que a empresa se comprometeu a fazer nos últimos dois anos, e o que ela efetivamente realizou. Como é extremamente dolorido que muitas pessoas fiquem sabendo que você prometeu algo e não cumpriu, isso garante que o processo não pare.

BUBERL – É muito divertido [risos].

BUBERL – Garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Seguro não é apenas uma atividade que está apoiada na diversificação de riscos. Também é uma atividade que depende de coesão social. Quanto menos pessoas, quanto menor a diversidade, pior a nossa diversificação. Por isso, contribuir para as pessoas viverem melhor é algo positivo para a nossa companhia. Por exemplo, temos atividades em países da África e em regiões da Índia que são extremamente pobres. Um dos nossos produtos lá é uma apólice muito barata, destinada às mães de família. Nessas regiões, as mães são as principais provedoras. Se a mãe fica doente e não consegue trabalhar, isso significa que a família toda fica sem comida na mesa. Assim, temos um seguro-doença que permite pagar a alimentação. Se você está doente, damos dinheiro para sua família comer. Essa ideia começou na África mas, com algumas alterações, ela pode ser usada na França com resultados muito interessantes.

BUBERL – Definimos claramente nosso apetite pelo risco, qual é o risco financeiro que desejamos correr. O fato de os juros estarem sistematicamente baixos há vários anos não quer dizer que vamos aumentar nosso apetite pelo risco. Não vamos surfar na curva do crédito e investir em títulos mais arriscados em busca de mais rentabilidade. Porém, somos beneficiados pelo nosso perfil como investidores. Pensamos no longo prazo. Então, o que temos de renovar do nosso portfólio todos os anos são 10%, 11% do total. A maior parte de nossos ativos tem uma rentabilidade garantida no longo prazo, o que vem nos dando tempo para nos adaptarmos às mudanças no mercado de investimentos. Temos uma vantagem. Controlamos a AXA Investimentos, que é uma das maiores plataformas de investimento da Europa. Com isso conseguimos facilmente acesso a aplicações diversificadas que garantem a sustentabilidade do nosso portfólio.

BUBERL – Temos olhado para investimentos alternativos. A maior parte dos nossos novos investimentos está no mercado imobiliário e em finanças estruturadas. Somos um dos maiores investidores em imóveis da Europa. E também mudamos um pouco o foco do nosso negócio. Há dois anos, decidimos reduzir um pouco a ênfase em seguros de vida e passamos a vender mais proteção contra riscos corporativos. Isso diminuiu a necessidade de hedge e reduziu bastante a sensibilidade dos nossos resultados às oscilações do mercado financeiro. Além disso, nos tornou menos suscetíveis ao impacto das mudanças na longevidade. As pessoas estão vivendo muito mais tempo, chegando aos 100 anos, e isso afeta muito os preços das apólices. Temos de nos adaptar a essa e a outra mudanças, para preservar a continuidade do negócio no longo prazo.