17/02/2017 - 19:00
A Heineken esteve muito próxima de comprar a cervejaria Schincariol em 2011, com uma oferta de R$ 2,8 bilhões. Mas os japoneses da Kirin atropelaram a negociação, que estava sendo disputada apenas pelos holandeses, a SAB Miller e a Diageo, com a avassaladora proposta de R$ 6,3 bilhões pelo controle total da companhia criada na década de 1930 em Itu, no interior de São Paulo. Nos últimos meses, a Heineken ficou próxima de experimentar, novamente, a água entrar no seu chope.
O empresário Gilberto Schincariol Jr., sobrinho do fundador, fez todos os esforços possíveis para recomprar a cervejaria. Desta vez, porém, os holandeses mostraram apetite pelo negócio e desembolsaram R$ 2,2 bilhões por todos os ativos, valor que sobe para R$ 3,3 bilhões caso as dívidas Brasil Kirin sejam incluídas no preço. Em pouco mais de cinco anos, os japoneses aceitaram receber metade do valor que pagaram para a família Schincariol. A Heineken tomou todos os cuidados para não se frustrar com essa negociação, como aconteceu em 2011.
Desde novembro do ano passado, livre do acordo de não-competição, Gilberto Schincariol foi ao mercado tentar levantar os bilhões necessários para recuperar a marca da família. Ele não conseguiu o dinheiro, mas fez uma última tentativa: ofereceu cerca de R$ 200 milhões pela área de refrigerantes e sucos, parte do negócio que não interessava aos holandeses. Num primeiro momento, a Heineken parecia disposta a aceitar, afinal, a Femsa, maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo, tem uma participação acionária de aproximadamente 15% na holding holandesa. Não faria sentido para ela ter marcas de refrigerantes concorrentes, como Itubaína e Viva Schin, dentro do seu portfólio.
Passá-las a um terceiro antes de assumir a Brasil Kirin parecia a melhor saída. Mas pessoas próximas à negociação contaram à DINHEIRO que a oferta só não vingou porque Gilberto queria ficar com a fábrica de Itu e, como especialista em processos industriais, teria condições de lançar uma nova cerveja. A Heineken enxergou desvantagens e desistiu de um possível acordo. “A Kirin deu um tiro no escuro no Brasil ao pagar 18 vezes a geração de caixa da empresa, quando a negociação com as concorrentes girava em torno de oito vezes”, diz um executivo que acompanhou aquela transação. “Eles não tinham nenhuma estratégia e, hoje, entregam a cervejaria muito menor do que quando receberam, em termos de participação de mercado.”
Mais importante do que dobrar de tamanho no Brasil, o terceiro maior mercado consumidor do mundo (leia quadro ao lado), a compra da Brasil Kirin é uma resposta da Heineken à aquisição da SAB Miller pela AB InBev, a controladora da Ambev, um negócio de US$ 103 bilhões concretizado no final do ano passado. Mas, ao contrário da concorrente que privilegia o portfólio de produtos, a companhia holandesa quer fazer da Heineken a primeira marca global de cerveja – como a Coca-Cola. E o Brasil é parte importante dessa estratégia. A Ambev, dirigida no Brasil por Bernardo Paiva, terá de reforçar ainda mais suas marcas Stella Artois, Original e Serra Malte frente ao avanço da garrafa verde.
“A Heineken ganhou força, distribuição e capilaridade para seu produto. A briga vai ser mais ferrenha na categoria premium”, diz o especialista Alexandre Bratt, sócio-fundador do ClubBeer. “Agora, a Ambev encontrou uma concorrente que pode incomodar. É a segunda maior cervejaria do mundo que adquiriu fôlego para brigar com mais intensidade no Brasil.” O processo de due dilligence teve início no segundo semestre do ano passado, como antecipou a coluna Moeda Forte, na edição 990 da DINHEIRO, de outubro de 2016. Os executivos da Heineken fizeram inúmeras vistorias para analisar as instalações das 12 fábricas em operação da Brasil Kirin.
Com apenas cinco unidades no País, os holandeses estavam limitados a produzir sua cerveja premium na unidade paulista de Jacareí. Há sete anos, quando assumiu a operação brasileira da Femsa e as marcas Kaiser, Sol e Bavaria, os holandeses perceberam que estavam diante de uma indústria sucateada, que exigiria muitos investimentos em inovação. Para se ter uma ideia, a empresa comandada por Didier Debrosse desembolsou, no ano passado, R$ 400 milhões na ampliação e modernização da fábrica paranaense de Ponta Grossa para aumentar em 7% a capacidade produtiva. O mesmo está sendo feito nas demais unidades, além da construção de uma nova cervejaria em Goiás, ao custo de R$ 650 milhões.
Mesmo assim, os executivos da companhia tinham um dilema: como multiplicar de tamanho no Brasil sem ter de perder muito tempo? O interesse dos japoneses da Kirin em se desfazer dos ativos brasileiros resolveu o problema. As 12 fábricas possuem estrutura e equipamentos modernos. Em Itu, por exemplo, encontra-se uma das mais avançadas tecnologias de produção, com velocidade para encher 120 mil latas por hora. “A Heineken ganha uma capacidade produtiva importante no mercado cervejeiro e passa a ficar mais perto do mercado consumidor”, diz Adalberto Viviani, presidente da Concept, consultoria especializada em bebidas e alimentos. “Mas terá o desafio de administrar uma estrutura maior, agora com distribuidores terceirizados e um novo portfólio de marcas e preços.”
Tão importante quanto a produção, a distribuição foi outro atrativo para a Heineken, que poderá montar seu sistema próprio. Hoje, ela está atrelada a um contrato, válido até 2020, que coloca a cerveja no mesmo caminhão da Coca-Cola. Esses distribuidores não são obrigados a dividir o espaço com outras bebidas e podem aceitar ou rejeitar um novo produto. DINHEIRO apurou que o barril de cinco litros de cerveja da Heineken não é vendido no Nordeste por falta de interesse dos atuais distribuidores. Agora, os holandeses ganham acesso a cerca de 200 terceirizados exclusivos, que vão permitir montar uma força própria de vendas para atacar, principalmente, o Centro-Oeste, o Norte e o Nordeste.
Nessas regiões, os holandeses poderão explorar a Amstel, sua marca número 2, que foi trazida para o Brasil em 2015 justamente para disputar o segmento de populares. “O negócio foi excelente para a Heineken, que melhora sua capacidade de distribuição, um ponto importante para o crescimento tanto do segmento premium como das marcas mais baratas do seu portfólio”, diz Gerard Rijk, analista de ações da consultoria holandesa Profundo. O principal quebra-cabeça dessa aquisição são as marcas que a Heineken acrescenta ao seu portfólio. Das 14 adquiridas, Schin, Devassa, Glacial, Cintra e No Grau chocam-se com Amstel, Kaiser, Bavária e Sol, que já estão na carteira dos holandeses.
Muitas não vão sobreviver por muito tempo, até para evitar a canibalização. Mesmo porque a Heineken não é conhecida pela guerra de preços. O mercado questiona até o futuro de Eisenbahn e Baden Baden, as marcas especiais que ainda não agregam volume e rentabilidade a uma operação. E os refrigerantes podem ser vendidos a um terceiro ou mesmo morrer lentamente. “A Heineken ganha uma penetração maior e uma diversidade na carteira, com produtos mais populares”, diz Eduardo Coutinho, coordenador do curso de administração do Ibmec/MG. “É um player mais forte na disputa com a Ambev, mas, por outro lado, concentra o mercado de cerveja.” Os japoneses da Kirin deixam uma lição na fracassada aquisição da Schincariol. A empresa de Itu sempre foi conhecida por seu investimento em indústria, caminhão e distribuição.
Mas competência industrial não melhora a venda de cerveja, que precisa de preço competitivo ou se tornar símbolo de status para o consumidor. O melhor momento da Schincariol aconteceu há 14 anos, com uma agressiva publicidade. A campanha “Experimenta” da Nova Schin conseguiu levar a empresa de pouco mais de 8% de participação de mercado para 15%. O investimento de R$ 120 milhões era o maior da história da companhia, o equivalente a 70% do custo de manutenção de uma fábrica em operação. Além da comunicação, o lançamento guardava um segredo: a Nova Schin foi criada pelo laboratório de pesquisas com as mesmas características organolépticas, ou seja, de cor, brilho e sabor, da Skol, a cerveja líder de mercado e mais apreciada pelo consumidor. Mas, ao assumir o negócio, a Kirin mudou tudo.
Reduziu a comunicação e alterou a fórmula da Nova Schin. O mercado do Nordeste, onde era líder, perdeu importância para a companhia, que queria melhorar sua participação no Sudeste, onde as margens são mais altas. O resultado foi uma série de prejuízos operacionais, que foram se acumulando ao longo do tempo. No ano passado, a perda no mercado brasileiro foi de R$ 261 milhões, resultado menos pior do que o prejuízo de R$ 322 milhões, em 2015. Para a matriz, fica o gosto amargo. Por causa da baixa contábil de quase R$ 4 bilhões da operação brasileira, realizada em 2015, a Kirin registrou seu primeiro prejuízo depois de mais de meio século no azul.
