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A revolução americana da JBS

A gestão dos irmãos Batista à frente da maior companhia de proteínas do mundo está transformando o mercado dos EUA. Saiba como o estilo “caipira” conquistou a América

A revolução americana da JBS

Centro do mundo: a simplificação promovida por Wesley Batista, presidente da JBS, na estrutura da Pilgrim's Pride, que tem capital aberto em Wall Street, tornou rentável a empresa (foto: Montagem sobre foto de: Shutterstock e Pedro Dias)

Foi numa linha de “desmontagem” de bovinos, na qual é feita a desossa e o corte das carnes, que o pioneiro americano Henry Ford teve a ideia de inventar a linha de montagem industrial. A inovação, uma das mais importantes do mundo contemporâneo, que revolucionou o capitalismo e ajudou a mudar a forma de vida e de trabalho no século 20, aconteceu depois de uma visita do empreendedor a uma planta da Swift, a empresa fundada em 1855, na cidade de Greeley, no Colorado, por outro grande pioneiro, Gustavus Franklin Swift. Atualmente, os centenários frigoríficos de Swift, que ainda estão em operação, possuem donos brasileiros. A JBS, a empresa criada nos anos 1950 por José Batista Sobrinho, conhecido como Zé Mineiro, adquiriu a Swift em 2007, por US$ 1,4 bilhão, do fundo de investimentos Hicks Muse, Tate & Furst. A tacada foi um dos pontos mais altos da estratégia de expansão global da conpanhia da família Batista nos últimos anos, que transformou a JBS na segunda maior produtora de alimentos do mundo, com R$ 163 bilhões de faturamento, em 2015, atrás apenas da suíça Nestlé. Guardadas as devidas proporções em relação aos pioneiros Ford e Swift, o estilo dos irmãos Batista à frente da operação americana da JBS promove mais uma grande renovação em Greeley, que traz fortes impactos na indústria americana de proteínas. “Quando chegamos,  havia desconfiança”, diz o fluminense André Nogueira, presidente da JBS USA, ex-superintendente do Banco do Brasil em Nova York, contratado em 2007 para ajudar na empreitada americana. “Hoje, somos bem vistos pela indústria e pelos clientes.”

As operações da JBS na América do Norte já são um colosso. Dona de 56 fábricas de processamento de carnes na região, depois da aquisição da empresa de frangos Pilgrim’s Pride e da Cargill Pork, a companhia brasileira é líder do mercado americano de frangos, segunda maior em porcos, atrás da Smithfield Foods, e disputa cabeça a cabeça a liderança em bovinos com a Cargill Beef e a Tyson Foods. Com tal porte, 47% das vendas globais da JBS já vêm dos EUA. Mas tamanho não é tudo. Foi o que percebeu, na prática, Wesley Batista, presidente mundial da JBS, que se mudou para os EUA com o irmão mais velho, José Batista Júnior, em 2007, como forma de estruturar os negócios no país, e permaneceu por lá até 2011. Para realizar a tarefa, recrutou outros brasileiros de sua confiança e revolucionou as operações locais. “Quando chegamos, a Swift vendia produtos sem qualidade, que eram aceitos apenas pelas redes de varejo menos exigentes”, diz Nogueira. “Participei da transformação da empresa, que perdia dinheiro e não tinha foco no detalhe, em uma operação muito racional nos custos e que consegue extrair centavos de rentabilidade em cada parte do processo.”

A Pilgrim’s Pride, de quem a JBS possui 75% das ações, estava em processo de falência quando foi adquirida, em 2009. A dívida era de US$ 1,6 bilhão e o Ebitda, em 2008, era de US$ 820 milhões negativos. No ano passado, o Ebitda chegou a US$ 1,2 bilhão, com uma margem de 14,8% . Trata-se de um índice de geração de caixa superior aos dos concorrentes, segundo relatório de análise do BB Investimentos. As acões, que chegaram a valer US$ 0,25 em 2008, agora são cotadas em 100 vezes mais. Havia 1,5 mil pessoas em postos administrativos. Hoje não chegam a 400, o que permitiu cortar custos de US$ 200 milhões anuais. “A estrutura foi simplificada e o resultado melhorou”, afirma Nogueira. A rentabilidade cresceu em US$ 1 bilhão, em cinco anos, e as oportunidades ainda não acabaram. “Esperamos capturar mais US$ 185 milhões em ineficiências neste ano”, diz Bill Lovette, CEO da Pilgrim’s. “A empresa é absolutamente diferente do que era antes.” As unidades de processamento de porcos compradas da Cargill no ano passado também devem seguir o mesmo caminho. Há sinergias estimadas de US$ 150 milhões. Também nas plantas adquiridas da Swift, a produtividade melhorou. A operação era considerada a pior dentre as quatro principais empresas de carne americanas e a equipe de Wesley conseguiu torná-la a melhor. “Eles fazem ajustes bastante rápidos, para colocar as operações dentro do modelo JBS”, diz Catarina Pedrosa, analista do banco Haitong. “Ao mesmo tempo, a presença global dá equilíbrio para garantir que não ocorram grandes perdas de resultados por causa de mercados mais fracos.”

O segredo do tal estilo JBS está numa combinação de estratégias, que inclui mais automação das linhas de montagem, oferta de produtos de maior valor agregado, definição de clientes-chave entre os varejistas e um jeito mais “caipira” no sentido de lidar com as pessoas e equipes. Um dos pontos principais do estilo Batista está em dar autonomia e sentido de propriedade para cada atividade. “A indústria americana é muito prática. Às vezes, até demais. E, por isso, na Swift, tratavam as pessoas como um insumo”, afirma Nogueira. Agora, cada gerente, desde o primeiro nível, é responsável por sua operação e ganha bônus variáveis trimestrais de acordo com o desempenho da parte da empresa que pode impactar de fato. Isso os obriga a buscarem aprimoramentos constantes. Na Pilgrim’s, por exemplo, todas as decisões eram tomadas em uma sala fechada por apenas quatro intocáveis gestores. “Ninguém sabia por que as coisas eram feitas de certa forma, apenas que deviam ser desse jeito, porque alguém decidiu assim”, diz Fabio Sandri, o atual diretor financeiro da Pilgrim’s, que foi recrutado pela JBS no fundo GP Investments, depois de ajudar a reformular o grupo educacional Estácio.

Dessa forma, o clima e a cultura organizacional mudou em todas as unidades. “Nós nem sabíamos quando os antigos donos estavam na fábrica”, diz Donna Estrada, gerente de qualidade da gigantesca planta de abate e desossa de bovinos que a empresa herdou da Swift em Cactus, no norte do Texas, na qual trabalha desde 1981. “Os novos donos trouxeram a família para a fábrica e nos ouviram.” Dessa forma, todo mundo se sente parte do negócio. Na fábrica de produtos suínos de Marshalltown, no Iowa, construída em 1880, uma das primeiras decisões de Wesley Batista foi investir na melhoria das instalações dos funcionários, reformar os banheiros e armários, além de buscar uma melhoria dos níveis de segurança, que andavam preocupantes. O índice que relaciona o número de acidentes pelo de pessoas e por horas trabalhadas era de 9,7 em 2009, e caiu para 1,34, neste ano. “Os donos da JBS gostam de fábrica. Nunca preciso me explicar quando um investimento é necessário”, afirma Troy Mulgrew, gerente geral da planta. Logo que o conheceu, Wesley deu uma sugestão: “Se você cuidar das pessoas da fábrica, elas vão cuidar de você.” A unidade hoje é considerada uma das melhores do mundo em porcos, com uma capacidade anual de abate de 2,5 milhões de cabeças. A rotatividade dos funcionários era de 94,3%, em 2008, e hoje é de 23%. “É um índice praticamente inédito no mercado, que usualmente fica acima dos 30%”, diz Mulgrew.

A melhoria das operações também passa por investimentos em novos centros de distribuição e na automação de processos de corte, que muitas vezes são perigosos para as pessoas fazerem continuamente. No ano passado, a JBS comprou o controle da empresa neozelandesa Scott Technology. Ela chamou a atenção de Batista após desenvolver, para uma unidade australiana da JBS, uma máquina que lê a carcaça do carneiro e faz cortes automatizados. Agora, a companhia acredita que vai ganhar eficiência ao desenvolver tecnologias que podem servir a diversas aplicações. “Podemos instalar máquinas em 50 fábricas de uma vez e termos grande ganho de escala”, diz Nogueira.

Mas talvez a maior inovação que a JBS tenha levado ao mercado americano é a sua estratégia de marcas. No Brasil, a empresa descobriu, com a Friboi, que transformar a carne de boi em um produto de marca traz mais rentabilidade nas peças vendidas em supermercado. Por meio de uma campanha publicitária estrelada pelo ator Tony Ramos, ela passou a destacar que a carne não precisa ser percebida apenas como commodity e pode ter atributos de qualidade e cuidados especiais. Nos EUA, a companhia já oferece para algumas grandes redes, como a Costco e a Kroger, a produção de suas marcas próprias. Alguns produtos  saem dos frigoríficos até etiquetados e com o preço marcado. Tudo isso permite aos varejistas cortar tarefas em suas redes e até mesmo os seus serviços de açougue. E, com isso, a JBS vende os seus produtos com mais rentabilidade.

No Brasil, a empresa conta também com a marca Seara, de produtos preparados, nicho de mercado de maior rentabilidade que também interessa à JBS USA. Um dos planos era adquirir empresas americanas similares, mas os ativos estão muito caros. Em 2014,  ela perdeu a disputa pela fabricante de salsichas Hillshire Brands, para a rival Tyson Foods, que topou pagar US$ 8,5 bilhões. Sem comprar uma operação americana de grande porte, a saída será crescer organicamente na área. Neste ano, a expectativa é de 60% de expansão. A fábrica de produtos preparados em Riverside, na Califórnia, produzirá uma marca própria chamada Clear River a partir do meio do ano. “Estamos nos estruturando para uma grande mudança da indústria”, diz Nogueira. “Em 10 ou 15 anos, entre 70% e 80% de nossa receita será de produtos finais.”

Mas nem só de nobreza vive o mercado de carne. Mesmo os cortes “de segunda” passaram a ser aproveitados, sob a gestão JBS. A indústria americana cortava a parte considerada boa do animal e desprezava o resto. A exportação era considerada o último recurso. Agora, nada é desconsiderado no esforço para tornar o negócio mais rentável. Atualmente, 20% da carne de boi produzida nos EUA vai para o exterior. No caso do segmento suíno, o porcentual sobe para 25%. O fígado produzido no frigorífico de Cactus, no Texas, quando negociado, era vendido a US$ 0,03 por libra. Hoje ele é empacotado e vale US$ 1,85. Na unidade de porco em Marshalltown, as sobras de tripas que não eram jogadas fora valiam US$ 0,90 por libra. Agora, chega a mais de US$ 3. São estratégias como essas que atraíram a atenção dos concorrentes locais e até passaram a ser copiadas. Afinal, são resultados que os americanos, inventores do consumismo e dos grandes frigoríficos, não podem desprezar.