No início de 2006, Andrea Jung, presidente mundial da Avon, chamou todos os executivos das subsidiárias do grupo para uma conversa franca. Foi direto ao ponto: disse que a empresa precisava mudar, num processo sem solavancos, mas urgente. A ordem foi cortar na própria carne, diminuir o número de empregados, rever lançamentos, fabricar mais onde era mais barato. Enfim, tornar a Avon mais leve, numa operação que exigiria até US$ 500 milhões. Por trás da guinada estava a pressão dos investidores e o temor de que o modelo de negócio, até ali campeão, pudesse engasgar. Apostar no volume, com produtos a preço baixo, numa venda direta (sem lojas e com menos custos fixos), era uma receita que já não fazia os resultados decolarem em certos países. A Avon crescia timidamente na América do Norte e perdia terreno no bilionário segmento de cuidados da pele, deixando escapar oportunidades de ouro.

"Nós não estamos interessados na Natura. Não faço a menor idéia de onde surgiram esses rumores"
LUIS FELIPE MIRANDA, presidente da Avon do Brasil

Entre os participantes daquela reunião estava o venezuelano Luis Felipe Miranda, o então recém-empossado presidente da filial brasileira da Avon. Por aqui, a situação não era nem de perto dramática, mas a empresa sentia alguns sinais do envelhecimento da marca. Por isso, o alto comando sabia que o trabalho pela frente seria gigantesco. E foi. No princípio, a empresa sangrou. De abril a junho de 2006, o lucro global caiu 54% por causa de custos de reestruturação. Mas a tacada de Andrea foi um sopro de vitalidade numa marca de 120 anos. No grupo Avon de hoje, há 30% menos gerentes e 10% menos funcionários. Os níveis hierárquicos caíram de 15 para sete. As vendas cresceram 12% até setembro e o lucro operacional, 35%. Os investidores, obviamente, adoraram. As ações nos EUA subiram quase 20% neste ano. E a travessia não está concluída. "O trabalho ainda continua", diz Miranda. Por aqui, a determinação foi a mesma. Era preciso tirar a marca do marasmo. A redução nos cargos de gerência atingiu 20% em 2006. A carteira de produtos à venda ficou mais enxuta, com reduempresa a trabalhar com um portfólio de 1,5 mil itens hoje. Especialistas desse mercado acreditam que o encolhimento teria sido ainda maior, com corte de cerca de mil produtos da marca - passando de 2,5 mil para 1,5 mil. Nesse emagrecimento, aqueles cosméticos com variações e cores praticamente iguais foram alvo fácil para a eliminação. Mais: a empresa passou a trabalhar com contratos de compras de matérias-primas mais volumosos, para que se pudesse ganhar no preço.

A equipe de 1,2 milhão de revendedoras recebeu atenção especial. O desafio era atingir o maior lucro possível com o menor esforço empregado. Era preciso fazer com que o exército de vendedoras da Avon alcançasse um nível mais eficiente na venda. A idéia é buscar um maior giro do produto com a margem de retorno maior. Um intenso programa de treinamento foi desenvolvido para atingir esse objetivo, sobretudo com a tropa de elite das revendedoras, formada por 20% delas, aquelas com melhor desempenho de vendas. A preparação dessa massa de mulheres virou ponto de honra. Por isso, investiu-se mais num programa que a Avon batiza de RVP (Proposição de Valor dos Representantes da Avon). Nessa ferramenta, foram aplicados US$ 100 milhões no mundo neste ano. O Brasil entrou nesse bolo. A ação consiste não só em orientar a vendedora a vender melhor, como difundir estratégias para que ela melhore os seus resultados individuais. Um exemplo: ampliar a rede de atendimento de pedidos na internet. "Estamos melhorando a oportunidade de lucro da revendendora e fortalecendo a marca. É um processo sem fim", diz Miranda.

O grande desafio nessa mexida foi mantê-la dentro de quatro paredes. Nada poderia respingar na marca. Nada poderia afetar a crença dos clientes e das vendedoras no produto Avon. Ao contrário do que muitas empresas fazem nessa hora, os investimentos em marketing subiram muito. No Brasil, o crescimento foi de 30% neste ano. A empresa não comenta, mas estima-se que estão sendo gastos R$ 60 milhões em publicidade em 2007. No mundo, só de julho a setembro, foram mais de R$ 170 milhões em publicidade. A atriz Ana Paula Arósio e a miss Brasil Natalia Guimarães foram contratadas como garotas-propaganda. A escolha das duas foi feita a dedo. A dupla de beldades deveria sustentar lançamentos dirigidos para todas as classes de renda. Entre os lançamentos de destaque está um perfume de R$ 80, criado em parceria com o estilista francês Christian Lacroix. Tudo nele é chique. A campanha na TV a cabo é a cara dos anúncios de caríssimas fragrâncias internacionais. "É para quem ainda tem preconceito em relação à Avon", diz Miranda. Mas não o entenda mal. Não se trata de dar uma guinada no negócio em direção à classe A. A Avon não quer saber disso. Os "produtos de prestígio", como diz Andrea, não geram volume. A Avon é a empresa que aposta na quantidade. Ela nasceu assim e isso faz parte de seu DNA. De cada dois batons vendidos no Brasil, um é da Avon. De cada dois potinhos de creme antiidade comercializados por aqui, um é dela.

Boa parte desse esforço de mudança no Brasil foi estimulada pela ascensão da concorrência nos últimos anos. E ela tem nome e endereço conhecidos: Nat u r a . P e l a s c o n t a s do mercado, em 2005, quando a Avon estava no olho do furacão, a Natura teria conseguido se tornar líder do mercado brasileiro de cosméticos. Naquele ano, em volume de negócios, incluindo na conta a margem das revendedoras (um dos mais importantes indicadores do setor), a Natura somou R$ 4,4 bilhões e a Avon, R$ 4 bilhões. Não há dados de 2006. O fato é que a empresa brasileira foi avançando sobre o terreno da americana porque havia espaço. E porque a Natura construiu uma imagem que caiu no gosto da consumidora: vende produtos ecológicos sob o mote do "aceite você mesma" e "seja você mesma". É aquele tipo de coisa que soa bem ao ouvido de qualquer mulher. Mas alguma coisa na Natura não andou muito bem recentemente. O lucro caiu no terceiro e no quarto trimestres de 2006. Até setembro, a queda foi de 5%. O número de lançamentos neste ano será menor que o do ano passado e a programação de investimentos foi revista para baixo. O aumento nos custos de produção e os investimentos na atividade internacional impactaram nos resultados. Com isso, o valor de mercado da Natura sofreu um baque: caiu mais de 26% em nove meses.

"Em 2006, o faturamento da Avon no Brasil atingiu US$ 1 bilhão. Neste ano, até setembro, a empresa já cresceu mais de 30%"

Nessa toada, quando o mercado olhava mais torto para a Natura, a companhia publica um anúncio se autocongratulando por um lançamento vitorioso, dizendo que até havia gente querendo comprá-la. Mas quem? A Avon, concluiu-se. A americana já até teria pensado em arrematar a brasileira anos atrás (o que ela nega de pés juntos), mas o assunto tinha morrido. "Não, nós não estamos interessado neles", afirma Miranda. De onde saiu isso? "Não faço a menor idéia", afirmou. Suscinto e direto, Miranda economiza assim nas palavras raramente. O responsável pelo segundo maior mercado da Avon no mundo é daqueles executivos que não deixam dúvida no ar. Explica tudo, tintim por tintim. Carismático, extremamente simpático, o executivo de 47 anos começou na Avon na Venezuela quando ainda estudava, aos 21 anos. Foi subindo degrau por degrau, até ser transferido para o Brasil, cujo crescimento se dá a taxas duas vezes maiores que a média mundial. Ele chegou pouco antes da hora dos ajustes, em 2005, e ganhou elogios lá fora. Andréa Jung citou o Brasil por diversas vezes no último encontro com analistas de mercado, em setembro. E Miranda, ficou vaidoso? "Solo un poco envanecido", diz ele.