Os sócios de André Esteves não perdem a chance de provocá-lo. Ao comentar sua volta triunfante ao Pactual, readquirido do suíço UBS, o jovem banqueiro soltou a seguinte pérola: "Eu não precisava recomprar a Pactual.

Se eu tiver R$ 1 bilhão a mais ou R$ 1 bilhão a menos, não vai fazer diferença." Ninguém acreditou. Qualquer que seja o contexto da frase, ela soa falsa, pois poucas pessoas são tão abastadas ou esnobes a ponto de desprezar uma fortuna dessas.

No caso de Esteves, 41 anos, foi justamente o desejo de ficar muito rico e sua ambição sem limites que o levaram em poucos anos de simples analista de sistemas a um dos homens de negócios mais poderosos do Brasil. E é exatamente desse espírito competitivo que o recém-nascido BTG Pactual precisa para prosperar em sua nova fase e se consolidar como o maior banco de investimentos dos mercados emergentes, como sonham seus acionistas.

Cada bilhãozinho, real ou imaginário, será necessário. Sem essa motivação, o modelo de gestão implantado pelos fundadores do banco 25 anos atrás simplesmente não funciona. É uma questão de cultura. Quando abriram a distribuidora de valores Pactual, no Rio de Janeiro, Luiz Cezar Fernandes, Paulo Guedes, André Jakursky e Renato Bronfman plantaram na empresa as mesmas sementes da meritocracia e sociedade (partnership) que fizeram sucesso na lendária Goldman Sachs, nos Estados Unidos, e no também memorável Banco Garantia, de Jorge Paulo Lemann, no Brasil.

O sistema tem uma lógica simples. Todos os funcionários são treinados para pensar e agir como sócios, sempre em busca de novos negócios, lucros maiores e custos menores. Os salários fixos são baixos e a remuneração variável depende do desempenho individual e do resultado da companhia como um todo.

Quanto maior for o sucesso das operações e a contribuição pessoal para a geração de valor para o banco e seus clientes, maior é a remuneração de cada um. Os melhores talentos têm a chance de ganhar muito dinheiro e mudar de classe social. Os melhores desse grupo conquistam o direito de ser sócios, numa espécie de seleção natural corporativa. Os piores saem ou são convidados a se retirar.

"É um sistema que estimula o empreendedorismo e a inovação", diz Sérgio Lazzarini, professor de estratégia do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. O BTG Pactual, que abriu as portas na segundafeira 21 em São Paulo, nasce com patrimônio de US$ 2 bilhões e com US$ 30 bilhões de recursos de terceiros sob gestão.

Tem 70 sócios e mil funcionários. Poucos deles conquistarão o mundo dos bônus maravilhosos e das Ferraris nas garagens, mas todos devem sonhar com ele diariamente. "Quem vem trabalhar aqui tem a ambição de ser sócio. É o que desejamos para todos os funcionários", afirma Roberto Sallouti, um dos que chegaram lá.

Ele define o BTG Pactual como uma cooperativa de banqueiros. "Só é sócio quem trabalha. E muito." Quando saem da sociedade, os donos são obrigados a vender suas ações para os que ficam. Por isso, eles são estimulados a encontrar hoje os talentos que irão enriquecer e ficar com sua parte no negócio amanhã. "Em dez, 15 anos, não estaremos mais aqui.

O segredo é contratar caras melhores do que eu, ir treinando e formando. Assim, o banco se perpetua", afirma Antonio Carlos Canto Porto Filho, o Totó, o veterano da turma - ele tem 65 anos. A média de idade na casa, hoje, é de 40 anos. O desafio de Esteves é encontrar e incentivar os futuros compradores de seu quinhão bilionário, pois um dia - por bem ou por mal - ele também irá sair, como aconteceu com seus antecessores. Luiz Cezar Fernandes que o diga.

Em 1999, Fernandes foi o último dos fundadores a deixar o Pactual. Seus negócios particulares deram errado e ele vendeu suas ações para a segunda geração, que veio de baixo e não hesitou um segundo em assumir o comando - afinal, foram criados para isso. "O sistema de meritocracia e partnership é muito bom para a empresa.

Mas, às vezes, é ruim para o fígado e o coração", diz Fernandes. Ele comprou o Dresdner Bank no Brasil e aguarda a autorização do Banco Central para voltar ao mercado. "Vou implantar esse modelo de novo", avisa. Não é uma opção fácil. Como os sócios avaliam uns aos outros e todos têm o mesmo interesse em preservar somente os melhores, os escorregões, se constantes, acabam virando cartão vermelho. Atritos, disputas de poder e fissuras são inevitáveis.

"Uma das vantagens do modelo é oxigenar constantemente a instituição. Porém, se você não for bem, o sistema é cruel com você. É preciso ter muito estômago, capacidade e determinação para crescer em estruturas como essa", complementa Vitor Hugo Roquete, ex-funcionário do Pactual e hoje sócio de Eduardo Plass na Opus Investimentos.

Plass foi um dos garotos da segunda geração que dirigiu o Pactual, ao lado de André Esteves, Marcelo Serfaty e Gilberto Sayão. Dos quatro, Sayão foi o último a deixar o grupo. Ele acaba de repassar o comando do banco para Esteves e seu grupo. Outros 24 sócios do antigo UBS Pactual também saíram para tentar a sorte em outro lugar. De onde virá o próximo bilionário?