NEGÓCIOS

Nº edição: 731 | Capa | 07.OUT.11 - 21:00 | Atualizado em 20.04 - 09:00

A Renault-Nissan acelera no Brasil

DINHEIRO acompanhou com exclusividade a maratona de Carlos Ghosn, que veio anunciar investimentos de R$ 4,1 bilhões no País, e conheceu de perto o estilo de gestão que o tornou um dos mais festejados executivos do mundo

Por Marcelo CABRAL, enviado especial a Curitiba e ao Rio de Janeiro

 

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 Confira a entrevista em vídeo com editor de negócios da Dinheiro, Ralphe Manzoni Jr.

 

 

“Atenção, senhoras e senhores. Eu gostaria de agradecer às autoridades aqui presentes.” Pouco após o porta-voz do governo do Paraná começar a recitar uma longa lista de nomes de convidados, os dedos do executivo de terno preto, gravata vinho com detalhes dourados e camisa branca, um tanto quanto apertada, já tamborilam freneticamente na mesa. Ao longo dos quase dez minutos da intervenção, o homem de rosto anguloso sentado à cabeceira permanece com os braços cruzados e o semblante fechado. São 10h08 da manhã da quarta-feira 5, e o brasileiro Carlos Ghosn, 57 anos, já faz jus à sua fama de impaciente. De fato, o presidente da aliança Renault-Nissan, não tem tempo a perder. O homem que comanda um dos cinco maiores grupos da indústria automobilística mundial, com faturamento de 117 bilhões de euros e 305 mil funcionários, está no Palácio das Araucárias, em Curitiba, para assinar um convênio que resultará em investimentos de R$ 500 milhões adicionais ao R$ 1 bilhão, anunciado em dezembro de 2009 para o período 2010-2013. 

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Trata-se de uma pequena fração dos R$ 4,1 bilhões que o executivo dispõe para investir em sua terra natal até 2015. Os aportes têm como principal foco o desenvolvimento de novos produtos e a expansão da fábrica da Renault no Paraná, que terá sua capacidade ampliada de 280 mil carros para 380 mil por ano. Esse foi um dos três grandes movimentos comandados por ele nos últimos dias, ao lado da construção de uma nova unidade da Nissan, em Resende, no Rio de Janeiro, e do lançamento do compacto March. O objetivo do CEO não é nada modesto: até 2016 ele pretende dobrar a participação das duas empresas no mercado nacional de veículos, hoje no patamar de 6%. O maior desafio ficará a cargo da Nissan, que hoje possui uma fatia de apenas 1,7% de mercado. A meta é chegar a 5% nos próximos cinco anos. Para isso, a montadora japonesa vai lançar 11 modelos até 2016 e começará a fabricar esse portfólio em Resende, de onde sairão 200 mil veículos anualmente. O primeiro carro a ser fabricado ali deverá ser o March. Esse veículo tem a missão de elevar a Nissan a um novo patamar no mercado brasileiro.
 
Afinal, ele será o primeiro compacto japonês a desembarcar por aqui para brigar no segmento de carros populares, hoje dominado por Fiat, Volkswagen, General Motors e Ford, o quarteto  de ferro do setor., Esse segmento representa cerca de 45% do total de vendas de veículos no Brasil. “Tendo um bom produto e elevada capacidade de produção, a Nissan tem tudo para ser bem-sucedida”, afirma o consultor André Beer, da André Beer Consult & Associados e ex-vice-presidente da GM do Brasil. Ghosn também desenhou uma estratégia parecida para a Renault. A montadora francesa, no entanto, já atua com modelos básicos, como Clio e Sandero. Agora, faz sua estreia em um dos segmentos mais promissores do Brasil: o de utilitários esportivos. A aposta neste caso é o Duster. A Renault pretende emplacar 2,5 mil unidades por mês, e com as vendas do novo modelo fechar 2011 com 6,7% de participação de mercado. Além do Duster,  a marca promete mais 13 lançamentos em todos os nichos,  até 2016. 
 
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"As montadoras vão investir no Brasil, não interessa o que aconteça. Não há jeito de abastecer o mercado sem fabricação local"
Carlos Ghosn, CEO mundial da Renault-NIssan
 
Dessa forma, a subsidiária brasileira caminha para ser o segundo maior faturamento da corporação, perdendo apenas para a matriz. Não é difícil, portanto, entender por que o hiperativo Ghosn tem pressa e não quer perder seu tempo com trololó, como os do porta-voz do governo paranaense. Logo após assinar o documento, no Palácio das Araucárias, Ghosn inicia seu discurso. Dono de um sotaque incomum, que mistura o francês e o inglês a um português imperfeito – vários artigos são engolidos no meio do caminho –, ele afirma que as vendas do grupo no País triplicaram nos últimos anos. O Brasil, atualmente o quarto maior mercado mundial de automóveis, ganhou ainda mais relevância com a crise que atinge os Estados Unidos e a Europa. Ao falar, Ghosn segura o microfone com a mão direita e mexe a cabeça e o tronco. Olha para o papel e pouco improvisa. Seu discurso dura exatos 6 minutos e 42 segundos. Um período longo para os padrões de quem sempre ressaltou a importância da concisão. 
 
Pouco depois, ele começa a responder às perguntas dos jornalistas presentes. Menos de 30 minutos o CEO  já está a bordo de um Renault Safrane preto. Ghosn está pronto para iniciar sua visita anual à fábrica paranaense, localizada em São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba, onde são montados veículos das famílias Renault e Nissan. Às 12h10, um breve desvio para que o presidente participe da doação de duas vans da Renault para um projeto de assistência a crianças carentes da região de Borda do Campo, na periferia da capital paranaense. Ao entregar as chaves para a coordenadora do projeto, abre o primeiro sorriso do dia e começa a disparar perguntas: “O que as crianças fazem aqui? Como é o trabalho de vocês? Como os veículos vão ser usados?”. Na sequência, entra no carro e vai para a fábrica. Após passar pela faixa onde se lê “Bem-Vindo Sr. Ghosn!”, pendurada na entrada do complexo, o CEO dá uma breve volta pela linha de montagem. 
 
Com cerca de 1,70 m de altura, ele é visivelmente mais baixo que a maioria de seus subordinados. Em nenhum momento interrompe seus passos, rápidos e firmes, que forçam o staff a, praticamente, correr atrás dele. Sua relação com a equipe se dá através de ordens dadas em uma impressionante sequência de diferentes idiomas: português, inglês, espanhol e francês, sem pausa visível entre as frases. O dirigente ainda possui em seu cardápio gramatical o árabe e o japonês, que usa com menos frequência. Em seguida, cumprimenta alguns funcionários – seu aperto de mão é surpreendentemente suave – e vai almoçar no refeitório da empresa. Em nenhum momento do dia ele checou o celular, o iPad ou outro aparelho eletrônico. As consultas se limitam a rápidas e furtivas olhadelas para um surrado papel guardado no bolso da calça, com a previsão da agenda diária. Levada a ferro e fogo, aliás. “Ele é o cara mais pontual do universo”, diz uma secretária da empresa. Outros preferem qualificá-lo como um executivo obcecado pela autodisciplina e que faz questão de se cercar por profissionais dotados das mesmas características. 
 

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Seja como for, é mais fácil Ghosn chegar adiantado do que atrasado a compromissos, o que às vezes coloca em uma tremenda saia-justa executivos e autoridades políticas que não têm a pontualidade britânica como seu ponto forte. “Sou extremamente organizado”, afirmou Ghosn à DINHEIRO. “Se você quer gerir empresas com culturas e métodos tão diferentes como as que eu chefio, ou você se organiza ou está morto.” São 14h35 quando o executivo entra novamente em cena. O palco desta vez é ao ar livre, no pátio da fábrica, onde ele fará um pronunciamento para os cerca de dois mil funcionários da Renault que deixaram por um instante o trabalho para ouvi-lo. Todos usam bonés verdes alusivos ao modelo Duster. Ouvem o discurso de Ghosn, novamente lido, com respeito, mas pouco entusiasmo. O clima geral é de expectativa pelo anúncio de mais detalhes sobre como os novos investimentos de R$ 500 milhões serão aplicados, o que não acontece. “A Renault confia em vocês, tenham confiança na Renault”, diz Ghosn, em seu pronunciamento. Pouco mais de uma hora depois, o clima muda completamente. 
 
O espaço aberto e os milhares de funcionários dão lugar a um auditório fechado, para um encontro com cerca de 200 funcionários da Nissan. Após uma breve introdução sobre o March, no qual diz que a Nissan definitivamente entrou para a primeira divisão com o novo modelo, Ghosn começa a falar de improviso. Soa muito mais convincente e com sotaque  menos marcante do que anteriormente, apesar de algumas derrapadas no português, como quando se refere ao mercado “índio” em vez de indiano. Responde os questionamentos feitos pelos funcionários. Interage, pergunta de volta e claramente domina o cenário. “Ele é muito melhor nesse formato mais direto”, afirma uma executiva presente ao local. Ghosn acalma os funcionários, preocupados com a manutenção de seus empregos com a construção da fábrica em Resende. Confirma que a produção da picape Frontier continuará sendo feita localmente e que a unidade fluminense só entrará em operação em meados de 2014. 
 
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Segundo ele, quem não quiser se mudar para lá poderá ser transferido para a Renault, que precisará de mais funcionários. A informação deixa a plateia mais tranquila. O CEO da aliança Renault-Nissan faz questão de destacar a diversidade da companhia que dirige. Dentre os 100 principais executivos da Nissan, 43 não são de origem japonesa. Parece pouco, mas em empresas como a Toyota e a Honda esse número é próximo de zero. “Se existe uma montadora que não dá importância para o lugar de onde vocês vieram, essa montadora é a Nissan”, diz. Ele mesmo é resultado dessa abertura, pois foi o primeiro não japonês a assumir efetivamente o comando de uma grande montadora nipônica, um nicho notoriamente hostil a estrangeiros. Não admira, portanto, que ele diga que acredita na mistura e na diversificação. A compreensão da importância desse mix veio de sua própria trajetória. 

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Nascido em Porto Velho (RO), educado no Líbano e radicado na França, Ghosn, filho de mãe francesa com pai libanês,  aprendeu ao longo de quase seis décadas a incentivar a montagem de times compostos por executivos de diferentes nacionalidades e atributos.
 Formado em engenharia pela École Polytechnique de Paris, Ghosn teve uma carreira consistente em todas as empresas nas quais atuou. Passou os primeiros 18 anos na fabricante de pneus Michelin, onde, em 1985, alcançou o posto de presidente da unidade sul-americana, situada no Rio de Janeiro. Foi nesse cargo que começou a desenvolver seu estilo de especialista em turnaround, ao colocar no azul uma companhia que sofria com a crônica instabilidade da economia mergulhada na hiperinflação. O sucesso o catapultou para o comando da subsidiária dos EUA, em 1990. Seis anos depois desembarcou na Renault para o posto de vice-presidente-executivo, atuando nas áreas de pesquisa, engenharia e desenvolvimento de produtos. Com a compra de parte do controle da japonesa Nissan pela montadora francesa, o brasileiro começou a acumular funções nas duas empresas até assumir o cargo de presidente, em 2000. Mergulhada em dívidas, a Nissan tinha um enorme rombo operacional e era vista como um caso quase perdido. 

Ghosn partiu para a ação. Demitiu 21 mil funcionários, fechou cinco fábricas e vendeu unidades da companhia que não davam lucro, ao mesmo tempo em que procedia  a uma radical reorganização de processos internos para aumentar a sua eficiência. Em um ano, a Nissan voltou a dar lucro e o executivo brasileiro acumulou fama e prestígio global, além de uma penca de epítetos. Alguns deles são elogiosos, como Mr. Fix-it. Outros, como Head Cutter, decorrente da degola promovida na Nissan,  ele mesmo o considera injusto. Ghosn e sua comitiva deixam a fábrica rumo ao aeroporto local às 17h28, escoltados por batedores da Polícia Militar paranaense. Vinte minutos de estrada, e de burocracia na entrada da pista, são rapidamente consumidos e logo estão todos a bordo de um reluzente jato Gulfstream branco, usado pelo executivo em seus deslocamentos intercontinentais. Uma consulta aos pilotos da aeronave, cujo valor é estimado em US$ 50 milhões, revela o quão longas são essas viagens. No ano passado, ele percorreu 440 mil quilômetros a bordo do aparelho, o equivalente a cerca de 11 voltas ao redor do planeta. 
 
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Nada surpreendente para quem tem uma rotina mensal que normalmente envolve duas semanas passadas em Paris, sede da Renault, uma em Tóquio, no quartel-general da Nissan, e outra reservada para visitar alguns dos cerca de 200 países nos quais suas empresas estão presentes. “Na verdade, conhecer novos países tornou-se um de meus passatempos favoritos”, afirma o executivo. Desta vez, no entanto, a distância é mais curta. Sua próxima parada é no Rio de Janeiro. No dia seguinte, Ghosn se encontra com o governador Sérgio Cabral para anunciar oficialmente a construção de uma fábrica da Nissan no Estado, um investimento de R$ 2,6 bilhões. Uma vez a bordo da aeronave, Ghosn se transforma. Despe o paletó e afrouxa a gravata. Em pouco tempo, o acessório será deixado de lado. Pela primeira vez no dia, ele se mostra cansado, recostando-se na poltrona e passando as mãos pelo rosto. Cercado pelos colaboradores mais próximos, ele se sente mais à vontade. Lamenta ter de passar a semana longe da mulher. Os quatro filhos moram nos EUA e estão seguindo carreira em áreas diferentes da seguida pelo pai. “Eu não me importo”, diz. “Basta que sempre façam o que considerem o melhor para eles.” 
 
A relação de Ghosn com o setor automotivo é quase de devoção. “Vim para a indústria automotiva porque eu amo os automóveis”, afirma. “Jamais poderia ser banqueiro ou engenheiro de sistemas.” Seu mais novo xodó nessa área é o Nissan Leaf, o primeiro  veículo elétrico a ser produzido em larga escala, no mundo. “O Leaf é a concretização de um sonho”, afirma. Fervoroso  defensor do carro elétrico, ele surpreendeu seus pares ao anunciar, há alguns anos, que iria investir cerca de US$ 4 bilhões no desenvolvimento das novas linhas de carros elétricos e híbridos. A imprensa americana chegou a questionar sua sanidade mental, chamando-o de louco. O troco veio com o sucesso do projeto Leaf e a participação do executivo brasileiro como um dos protagonistas no documentário Revenge of the Electric Car (A Vingança do Carro Elétrico), lançado em março nos EUA. Ghosn gosta tanto do assunto que fez questão de inclui-lo na audiência que teve com a presidente Dilma Rousseff, no Palácio do Planalto, em Brasília, no sábado 1º. Quando a conversa com a DINHEIRO se dirige para as derrapadas cometidas ao longo da carreira, o CEO se torna pensativo. “O mais importante é aprender com seus erros”, diz. 
 
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Popular japonês - O compacto March é a aposta da Nissan para ganhar mercado no Brasil
 
“Tentar escondê-los é outro erro na sequência.” Perguntado sobre seus principais enganos, responde: “São os erros sobre pessoas. Excesso ou falta de confiança, de estima, de escolhas sobre as pessoas certas para o lugar certo”, afirma, escolhendo cuidadosamente cada palavra. Essa deve ter sido uma lição realmente dolorosa para ele. Em janeiro deste ano, a Renault se envolveu em um constrangedor episódio ao demitir três executivos com base em uma acusação – que se provou falsa – de espionagem industrial, que rendeu até farpas entre a França e a suposta beneficiária do episódio, a China. Ghosn pediu desculpas públicas aos envolvidos, admitiu o erro e abriu mão de seus bônus de 2010 e de 2011. Seis altos executivos foram afastados da empresa, entre eles seu braço direito Patrick Pélata. Integrantes do governo francês, irritados com o caso, chegaram a pressionar pela demissão de Ghosn. Ele resistiu no cargo, mas sua imagem sofreu o primeiro grande arranhão. “A principal tarefa de um líder é dar responsabilidade para as pessoas”, diz Ghosn. “Trata-se de algo realmente muito complicado.” 
 
Ao falar sobre sua futura retirada de cena – tema de muitos rumores nos últimos meses – ele é ainda mais cuidadoso. “Ainda não fixei um prazo em minha cabeça.” Ghosn também revela a intenção de continuar no mundo dos negócios, mas apenas por meio de hobbies. Hoje ele é acionista, por exemplo, de uma produtora de vinhos no Líbano e seu envolvimento consiste, basicamente, no difícil trabalho de degustar os produtos feitos por lá. As rodas do avião tocam a pista do aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro, pouco antes das 20 horas. Minutos depois, o CEO já está com sua bagagem toda dentro de uma van. Ghosn se permite um rápido cochilo nos cinco minutos que dura o trajeto entre a pista e a área de desembarque. Um luxo em uma agenda que ainda vai incluir traslado para o hotel, jantar, contatos informais pessoais e por telefone com autoridades fluminenses, preparação para as atividades do dia seguinte, conversas com as equipes de Paris e Tóquio e talvez um telefonema para a família. Na manhã seguinte, tudo recomeça às 7 horas. Não, definitivamente não falta energia a Ghosn.
 
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Colaborou Rafael FREIRE
 
 
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Entrevista

“O Brasil é um dos pilares do nosso crescimento” 
 
por Rafael Freire
 
 
Em sua passagem por Foz do Iguaçu, no Paraná, onde participou do lançamento do Renault Duster, na terça-feira 4, Carlos Ghosn, CEO mundial do grupo Renault-Nissan, concedeu a seguinte entrevista à DINHEIRO:
 
Qual é a importância do Brasil para o grupo Renault-Nissan?
Os integrantes do BRIC, que reúne Brasil, Rússia, Índia e China, são os motores de nosso desenvolvimento. O único país dessa lista no qual ainda não tínhamos feito investimentos mais pesados era o Brasil. Agora estamos fechando esse ciclo, incluindo o Brasil como um dos pilares de nosso crescimento. 
 
O aumento do IPI interfere nos planos da companhia?
As montadoras vão investir no Brasil, não interessa o que aconteça. Não há jeito de abastecer o mercado sem fabricação local. Estamos em um jogo no qual as regras são ditadas pelos governantes. A decisão de exigir um índice de nacionalização de 65% também é bastante razoável. Se você comparar, na China e na Índia essa exigência chega perto dos 90%. 
 
Por que a Renault-Nissan aposta mais nos veículos elétricos do que nos híbridos?
Acreditamos que o mercado precisa de soluções tecnológicas com zero de emissão de poluentes e total independência dos motores a combustão. Estimamos que, até 2020, 10% de nossas vendas sejam de carros elétricos.
 
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A empresa vai lançar algum modelo elétrico no Brasil? 
No meu encontro com a presidente Dilma, disse que só ofereceríamos esses carros no Brasil se o governo concedesse incentivos, como acontece nos EUA, no Japão e em vários países da Europa, onde existe um subsídio, em torno de US$ 7,5 mil, no preço final do carro. Sabemos que esse desconto, concedido ao consumidor, não vai durar para sempre, mas é importante para consolidar essa tecnologia. Em 2010, foram fabricados 73 milhões de automóveis no mundo e apenas 22 mil tinham motor elétrico. Com essa quantidade, você não consegue praticar um preço baixo. 
 
Como o sr. vê a ascensão das montadoras chinesas no mercado mundial?
Como uma evolução natural. O mesmo aconteceu com os japoneses e com os coreanos. A entrada dos chineses aumenta a concorrência mundial, mas não nos pegou de surpresa. Tenho certeza de que eles vão desenvolver sua tecnologia e entrar em outros mercados, inclusive no europeu. Tudo isso já está previsto nas estratégias da Renault-Nissan.   
 
Quais são os principais desafios de comandar duas montadoras com culturas tão diferentes?
O essencial é saber respeitá-las, tanto na maneira de lidar com as pessoas,  como nas estratégias de gestão e comunicação. Tenho residência no Japão e na França e passo cada mês em um lugar. Eu me adaptei bem, pois tinha um bom conhecimento das duas empresas. 
 
Como sua família lida com isso?
As crianças foram educadas em escolas internacionais. Por isso a língua natural deles é o inglês, o idioma usado nas reuniões em família. 
 
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