Quem chega à espartana sede da Claro, no bairro do Brooklin, em São Paulo, logo dá de cara com uma grande máquina de café. Mas só leva um espresso ou um capuccino quem tiver uma moedinha de R$ 0,25. É um preço simbólico, mas que traduz uma filosofia. Na segunda maior empresa de celulares do País, nada que não tenha relação direta com o negócio sai de graça.

E essa política austera na gestão de custos permitiu que a companhia, sob o comando do executivo João Cox, se aproximasse da liderança no mercado de telefonia móvel, transferindo benefícios e subsídios para seus clientes - a distância que a separa da Vivo, que já foi de 18,1 pontos percentuais, hoje é de 3,9 pontos. Seria ainda menor, de apenas 0,7 ponto, se a Vivo não tivesse adquirido recentemente duas empresas: a Telemig e a Amazônia Celular. "Conseguimos realizar a maior adição de clientes em todo o Hemisfério Ocidental", disse Cox à DINHEIRO (leia sua entrevista à página 73).

Isso significa que a empresa, que saltou de 22,1 milhões de clientes para uma base de 42,3 milhões em três anos, só não cresceu mais do que similares da Índia e da China. Mas a partir de agora, com o mercado brasileiro já maduro, o jogo começa a mudar. E a estratégia de Cox para chegar ao topo está ancorada em dois pilares: inovação e fidelidade.

No primeiro capítulo, Cox conquistou alguns trunfos importantes. Primeiro, associou a imagem da Claro à tecnologia 3G, que hoje cobre 380 cidades e atinge cerca de 100 milhões de pessoas. E também lançou à frente dos concorrentes produtos sofisticados, como o iPhone, da Apple, e o Modu Phone, um aparelho inventado pelo israelense Dov Moran, o mesmo que criou o pen drive. Graças a essa estratégia, a operadora tem hoje uma receita com transmissão de dados em banda larga superior à dos concorrentes. "E vamos crescer ainda mais, porque a demanda reprimida no Brasil é gigantesca", diz Fiamma Zarife, diretora de serviços de valor agregado da Claro.

A parceria mais recente, no entanto, se deu com a Dell. A empresa de computadores do bilionário Michael Dell escolheu duas únicas operadoras no mundo - a Claro e a China Mobile - para marcar sua entrada no mercado de celulares. E em novembro lançou no Brasil o aparelho Mini 3i, que utiliza a tecnologia Android, do Google, e promete ser um dos mais fortes concorrentes do iPhone. "Decidimos começar por dois países que fazem parte dos BRICs", disse Michael Dell, num breve encontro com jornalistas brasileiros.

Ao lançar esses produtos na frente dos concorrentes, Cox tem conseguido ampliar a base de clientes da Claro, num momento de acirramento da competição. Desde setembro do ano passado entrou em vigor no Brasil a portabilidade, que permite aos clientes mudar de operadora, mantendo o mesmo número. Nesse período, a Claro cresceu acima da média de mercado (leia gráfico abaixo). Agora, Cox pretende investir ainda mais alto no processo de fidelização. E buscou inspiração numa empresa de brinquedos, a dinamarquesa Lego. Na Claro, cada cliente irá montar seu próprio plano e a possibilidade de combinações será gigantesca. "Mais de um milhão", garante Cox.

Em vez de pacotes fechados de minutos, ele poderá definir se quer mais interurbanos nas férias, roaming internacional numa viagem de negócios e assim por diante. "O que a gente descobriu aqui dentro é que o cliente detesta surpresas na sua conta", diz Cox. "E, se nós queremos desenvolver uma relação de longo prazo, temos que ser mais e mais transparentes." A Claro pretende até avançar um passo a mais na relação com o consumidor. No site da empresa, o cliente será alertado por um software, que o avisará caso seja possível gastar menos em algum outro plano. "A ideia é criar valor para o cliente."

Quando aceitou o convite para presidir a Claro, em março de 2006, João Cox, então dono de uma empresa de investimentos, sabia que teria muito trabalho pela frente. A Claro vivia sua pior crise. O perfil de sua clientela era o pior entre as concorrentes - mais de 80% de sua base era formada por usuários de serviço pré-pago - e a paciência do magnata mexicano Carlos Slim, um dos homens mais ricos do mundo e presidente da América Móvil, controladora da Claro, havia, definitivamente, terminado - a subsidiária brasileira era a única do grupo que perdia dinheiro.

A geração de caixa da empresa havia fechado o ano de 2005 em R$ 400 milhões negativos. A ordem do magnata mexicano era - sem trocadilhos - clara: recuperar o mais rápido possível o prestígio da operadora brasileira e, consequentemente, a vice-liderança do mercado. Nesse momento, diante de uma pilha de problemas, Cox usou parte da experiência acumulada em sua passagem pela Telemig e pela Amazônia Celular para arrumar a casa. Do prejuízo em 2005, a Claro encerrou 2008 com Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de R$ 2,7 bilhões, o segundo maior do grupo América Móvil, só perdendo para a matriz.

Em 2009, o Brasil, representado pela Claro, foi o mercado, entre os 18 países atendidos pelo conglomerado mexicano, que liderou o número de adições líquidas de clientes, ao conquistar no terceiro trimestre 1,8 milhões de novos acessos. Slim passou a dormir mais tranquilo - Cox também. E a marca Claro, que era o patinho do grupo América Móvil, foi exportada para quase todos os países da América Latina, com sua gestão sendo feita a partir do Brasil.

Para alcançar a liderança, Cox sabe que precisa mais do que equilibrar as finanças da empresa. Terá de estabelecer uma relação de cumplicidade com o cliente. Para chegar lá, terá de tornar o atendimento da operadora mais eficiente. Cox, que de 1999 a 2004 acumulou, com sucesso, a presidência da Telemig e da Amazônia Celular, trouxe alguns de seus parceiros para comandar o processo de reestruturação da Claro. É o caso de Luiz Carlos Ferreira, atual diretor de atendimento da Claro, que havia trabalhado com Cox na Telemig. Tanto Cox quanto Ferreira concordam que o sucesso da empresa dependerá muito do desempenho no setor de atendimento. "Eu passei 13 anos da minha carreira na Odebrecht e aprendi que o mais importante em uma empresa é investir na relação com o cliente", afirma Cox.

O CEO admite que a operadora cometeu alguns erros na gestão de atendimento, mas diz que outros eventos contribuíram para a piora no ranking da Anatel nos últimos anos. "Com o advento da portabilidade, nossa bandeira e o lançamento do 3G, houve um enorme aumento na quantidade de chamadas. Nenhuma outra operadora daria conta de um milhão e meio de clientes ligando ou mandando mensagens", afirma Luiz Carlos Ferreira. "Mas em pouco tempo já seremos reconhecidos pela Anatel como a melhor empresa em atendimento."

Para o consultor em telecomunicações Virgílio Freire, ex-presidente da operadora Vésper e da fornecedora de equipamentos Lucent, há, enfim, um consenso entre as operadoras de que é preciso investir mais em serviço e atendimento do que ficar em uma disputa predatória por clientes. "O consumidor não quer saber se o celular tem capacidade para guardar 600 músicas ou se tem outros recursos tecnológicos", afirma Freire. "Ele quer é pagar barato e ser bem atendido", completa o consultor. Se conseguir, de fato, sucesso na missão de melhorar o atendimento e seguir sendo a operadora que mais agrega inovação ao mercado, a Claro tem boas chances de tomar o primeiro lugar da Vivo.

É o que pensa Álvaro Leal, analista da IT Data. Para ele, a Vivo conseguiu conquistar um cliente conservador, austero, mas que não é completamente insensível a mudanças. "Se esse cliente da Vivo, mais tradicional, pouco afeito às novidades tecnológicas, começar a notar uma melhora no pacote de serviços da Claro, sobretudo no atendimento, é bem possível que ele mude de operadora", afirma Leal. "Com isso, a Claro, que já tem um enorme apelo junto ao público jovem, por ter levantado a bandeira da portabilidade, por apostar em inovação, pode chegar à liderança".

Claro está pronta para disputar a liderança?

Eu prefiro trabalhar em silêncio. Não quero fazer qualquer tipo de projeção, mas os números falam por si. Estamos próximos da Vivo. E é preciso levar em conta que, recentemente, a Vivo comprou a Telemig. E a nossa última aquisição foi a BCP, há quase sete anos, em 2003. Mesmo assim conseguimos resultados melhores. São 20 milhões de assinantes em três anos. A maior adição de clientes do Hemisfério Ocidental.

Mesmo assim, a diferença entre a Vivo e a Claro é de quase sete milhões de assinantes. Como reverter essa vantagem no curto prazo?

Vamos ser realistas. São quatro operadoras, agora cinco com a chegada da Vivendi. Pegue as três primeiras, Vivo, Claro e Tim. Há um equilíbrio em quase todos os setores, desde a questão de preços até o nível de cobertura. O que vai fazer a diferença? A nossa aposta está na relação com o cliente. Ele não vai se sentir enganado ao escolher a Claro.

Apesar do crescimento galopante do mercado de telefonia celular, o gasto médio do brasileiro está em torno de R$ 25, ainda pequeno se comparado a outros países. Como fazer o cliente gastar mais?

No nosso caso, gastar mais faz pouca diferença. O cliente da Claro precisa ter a sensação de que não está sendo roubado, operado. Quando digo que pretendo chegar à liderança apostando na fidelização do cliente, não estou fazendo discurso. A Claro acaba de lançar diversos serviços que estabelecem uma relação transparente com o assinante. Ele vai poder, por exemplo, entrar no site da Claro e ter à sua disposição um simulador que vai apontar qual é o melhor plano para ele, mesmo que ele pague menos.

"Se o governo quer expandir a banda larga, deve fazer um pacto com as empresas"

No ranking de meta de qualidade da Anatel, a Claro aparece atrás de suas principais concorrentes. O que a Claro tem feito para melhorar sua meta de qualidade?

É preciso encarar o problema de frente. Quando eu cheguei na Claro, em 2006, a empresa estava em primeiro lugar no número de reclamações no Procon e na Anatel. Em nove meses mudamos radicalmente a situação. Passamos ao melhor atendimento na Anatel. Depois caímos novamente por causa do advento da portabilidade e o lançamento do 3G. Reconhecemos o erro e estamos tentando reverter esse quadro, lançando um pacote de serviços de atendimento que vai mudar completamente a nossa relação com o cliente, tornando-a mais clara e transparente.

Qual o melhor projeto para a banda larga pública? Por que a questão tem causado tanta polêmica?

Em primeiro lugar, todos concordam que é preciso levar a banda larga para todos os brasileiros, de todas as classes sociais. Já estava provado que ela é um forte instrumento de inclusão social. Agora, se o governo desejar acelerar o processo de expansão, ele precisa estabelecer um pacto com a iniciativa privada, e não abrir mão dela.

A alta carga tributária que incide sobre o setor de telefonia móvel continua sendo o principal entrave para um maior crescimento das operadoras?

O Brasil está entre as três maiores cargas tributárias em telefonia do mundo. Nossos custos em telefonia são três vezes maiores do que na Argentina, por exemplo. Fui mal interpretado quando afirmei que aqui se paga mais imposto no telefone do que em revólver e cachaça. Mas é a pura verdade.