A AMERICANA AMWAY É LÍDER GLObal no segmento de venda direta. Com a comercialização de vitaminas, cosméticos e produtos de limpeza ela obteve receitas de US$ 7,1 bilhões no ano passado. No Brasil, contudo, a empresa jamais decolou. A performance pífia se deve a uma sucessão de equívocos cometidos desde seu desembarque em 1991. O principal deles foi a adoção de um modelo de negócio tipicamente americano. "Fizemos tudo errado no Brasil", disse à DINHEIRO Jeffrey Dahl, vice-presidente da Amway para a América Latina. Segundo ele, o mea-culpa, algo pouco comum no mundo corporativo, é o primeiro passo da estratégia de relançamento da Amway na região. A tarefa ficará a cargo do Latin America Transformation Team (Equipe para a Transformação da América Latina, em português), chefiado por Dahl. O plano foi concebido com base em estudos das consultorias Mckinsey e Deloitte. São três linhas de ação: investimentos em divulgação, tropicalização dos produtos e abertura de lojas-conceito. O executivo não revela o montante que será gasto nessa empreitada. Diz, entretanto, que não faltará dinheiro, já que o projeto conta com a bênção da alta cúpula da empresa. "A América Latina, em geral, e o Brasil, em especial, são nossas prioridades", assegura.

Mas será preciso muito mais que recursos financeiros para tirar a Amway do estado de letargia. A companhia é uma exceção em um segmento que cresce na casa dos dois dígitos ao ano por aqui. Desde 1991, a Amway só fez encolher e hoje conta com menos de 50 mil revendedores ativos que geram uma receita estimada em R$ 30 milhões. Valor insignificante quando comparado à líder Natura, cujo faturamento é de R$ 4,3 bilhões. Para melhorar sua posição, a Amway colocou em campo o craque Ronaldinho Gaúcho. Na terça-feira 8, o jogador foi apresentado como o garoto-propaganda da vitamina Nutrilite. O uso de rostos conhecidos foi a forma encontrada para tentar neutralizar a imagem negativa da Amway. Em 1994, ela foi acusada de adotar, no Brasil, o esquema de remuneração em forma de pirâmide e de promover "lavagem cerebral". "Tivemos problemas pontuais e não soubemos explicar corretamente nosso lado nessa história", resigna-se Dahl.

Para ampliar a visibilidade junto ao público-alvo, as classes B e C, a Amway também vai abrir uma série de lojas-conceito no País. As duas primeiras serão inauguradas em dezembro no Rio de Janeiro e em São Paulo. Com 500 metros quadrados de área, cada uma delas custará US$ 350 mil. "Mais que vender produtos, nosso objetivo é divulgar o conceito Amway e nos aproximar ainda mais dos consumidores", explica André Raduan, diretor-geral da Amway do Brasil. Isso, entretanto, pode não ser o bastante. "Cada vez mais os brasileiros dão preferência às marcas conhecidas e líderes em seus segmentos", opina Claudio Tomanini, professor de marketing da Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP). Como as linhas da Amway são desconhecidas, o jeito é tentar ganhar o consumidor no quesito preço. Para isso, Raduan ampliou a produção local de perfumes, cosméticos e barrinhas de cereal. Também terceirizou as áreas de call center, logística e embalagem. Com isso, garantiu uma economia de 30% nos custos fixos da operação e reduziu em 40%, em média, os preços ao consumidor. Isso fez com que a empresa crescesse 30% em 2007 e outros 11% no primeiro semestre. Números, como se vê, ainda insuficientes para que a Amway reproduza por aqui sua força global.