NEGÓCIOS

Nº edição: 681 | Negócios | 22.OUT.10 - 21:00 | Atualizado em 21.04 - 02:12

Os caminhos para vender (bem) sua empresa

O Brasil entrou, de vez, no mapa dos compradores de companhias. Aprenda como se preparar para disputar esse dinheiro com quem já buscou sócios e investidores

Por Carlos Sambrana e Cláudio Gradilone

O editor de negócios da DINHEIRO, Carlos Sambrana, dá mais detalhes sobre como vender bem uma empresa em vídeo abaixo. Confira:

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Eloy Tuffi, 59 anos, dono da Microcamp, rede de escolas de inglês e informática, tem recebido ultimamente uma visita a cada dois meses na sede de sua empresa, em Campinas, interior de São Paulo. 

O objetivo dos visitantes é sempre o mesmo. “Querem comprar a minha empresa”, diz Tuffi. Com 160 unidades em 13 Estados brasileiros, a Microcamp possui 110 mil alunos matriculados e fatura R$ 240 milhões por ano – números que fizeram dela uma das mais cobiçadas do setor de educação. 
 
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"Me ofereceram US$ 125 milhões pela empresa. Só vendo por US$ 250 milhões" Eloy Tuffi, dono da Microcamp
MICROCAMP Perfil: rede com 160 escolas de informática e idiomas Dono: Eloy Tuffy Situação: ainda nas mãos do controlador
 
“O banco Pátria, o Credit Suisse, o Deustche Bank, grupos brasileiros e americanos já me fizeram propostas”, diz Tuffi. “Chegaram a me oferecer US$ 125 milhões. Por esse valor eu não vendo.” 
 
Ele faz uma conta que, embora seja simples, é muito usada no mercado de capitais para avaliar o preço de uma companhia (veja os outros métodos no quadro à página 67). “Lucro US$ 1 milhão por mês. Em dez anos, acumularia o que me ofereceram. Só vendo por US$ 250 milhões, o equivalente a 20 anos.” 
 
O caso de Tuffi reflete um movimento que, nos últimos anos, tem se intensificado no capitalismo brasileiro. Com Estados Unidos e Europa ainda se recuperando da recente crise econômica, o País passou a ser visto com outros olhos e os próprios brasileiros passaram a enxergar seus negócios com uma visão global. 
 
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SACK'S Perfil: empresa que vende perfumes na internet Sócio: Carlos André Montenegro
Situação: vendeu 70% para o LVMH por cerca de R$ 300 milhões
 
Isso explica o crescente número de fusões e aquisições. De acordo com um estudo da empresa americana Merger Market, de janeiro a setembro, elas movimentaram US$ 50,2 bilhões no Brasil – 16% a mais do que no mesmo período do ano passado. Diante desses dados cabe uma pergunta: você sabe como preparar a sua empresa para a venda?
 
Antes de responder a essa questão é necessário, sobretudo, identificar os motivos que levam um empresário a buscar compradores ou sócios. “Às vezes, ele não tem um sucessor ou não quer correr riscos para crescer”, diz Pércio de Souza, sócio da Estáter, empresa especializada em estruturar fusões e aquisições. 
 
“Existem outros que buscam o crescimento da empresa e procuram um sócio.” Essa é outra diferença. Até poucos anos atrás, a única alternativa era vender o controle e sair da empresa. Hoje, os caminhos são muitos. 
 
“As empresas possuem várias portas de entrada para os investidores”, diz Ricardo Arantes, diretor de investimentos da Intel Capital, empresa de participações vinculada à gigante americana dos microprocessadores. 
 
Não é mais necessário vender o controle. Também é possível trazer um sócio investidor que quer colocar seu dinheiro para render e não se interessa em palpitar na gestão. Associar-se a um investidor estratégico ou mesmo a um concorrente – que trará tecnologia, contatos e sinergias – é outra saída. 
 
Há mais caminhos, como buscar o dinheiro de um dos milhares de fundos de investimento nacionais ou estrangeiros que entram, fazem o bolo crescer e preparam uma saída lucrativa, frequentemente ao som do sino da Bolsa de Valores com a abertura de capital. 
 
Foi exatamente isso o que a fez construtora MRV, especializada em empreendimentos imobiliários populares. Em 2005, Rubens Menin, sócio da construtora, percebeu que o mercado de habitação para a classe C cresceria muito e queria surfar nessa onda, mas não tinha porte para isso. 
 
“Eu poderia ser o único dono de um negócio pequeno ou buscar um sócio e ter uma fatia de uma empresa grande”, diz ele, que escolheu a segunda opção. Antes, porém, preparou todo o terreno para tornar a MRV atraente aos olhos dos investidores. 
 
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O primeiro passo foi contratar o então banco Pactual (hoje BTG Pactual) para implantar métodos de gestão contábil, de tecnologia e de administração – processo que levou um ano. “Aí planejamos todos os passos que daríamos nos cinco anos seguintes”, diz. Com os planos em mãos, começou a procurar um sócio. 
 
“Botei uma pasta debaixo do braço e fui apresentar a empresa para fundos de investimentos no Brasil, na Europa e nos Estados Unidos.” De 30 investidores que assistiram a suas apresentações, 16 se interessaram e, no fim, sobraram cinco. 
 
Depois de os números da empresa passarem pelo escrutínio dos candidatos, processo conhecido como due dilligence, Menin sentou-se com eles para definir o acordo de acionistas. “Essa era a parte mais importante; eu queria liberdade para administrar o negócio.” 
 
O fundo britânico Autonomy Capital topou as condições e comprou 16,7% da empresa por R$ 160 milhões. “Precisávamos de um parceiro forte para abrir o capital na Bolsa.” Sete meses mais tarde, a MRV estreou na Bovespa captando R$ 1,2 bilhão.  Ela faria uma segunda capitalização de R$ 722 milhões em 2009. O Autonomy embolsou o lucro e deixou a empresa. A MRV, por sua vez, ampliou a receita de R$ 120 milhões em 2005 para prováveis R$ 4 bilhões em 2010.
 
Contando assim, parece fácil. Não é. Vender a empresa é um processo cansativo, que leva de nove meses a dois anos e demanda um bom preparo psicológico. De um lado da mesa há investidores fazendo contas. 
 
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BUSCAPÉ Perfil: site de comparação de preços Sócio: Romero Rodrigues
Situação: vendeu 91% para o Naspers por US$ 342 milhões
 
Do outro, um empresário que vê o negócio como parte de sua vida. Nessas horas, é fácil que a emoção supere a razão. “Acompanhei casos em que o vendedor alcançava o preço desejado e dizia: se cheguei até aqui posso pedir mais”, diz Souza, da Estáter. “Se você não administra isso, acaba com a negociação.” 
 
Por isso, o ideal é contar com a assessoria de um banco ou de uma empresa especializada em fusões e aquisições. “Vender, comprar ou se associar é um trabalho duro e tedioso”, diz Júlio Ribeiro que, em setembro passado, vendeu 49% das ações da agência de publicidade Talent por R$ 185,3 milhões para o grupo francês Publicis.
 
“Nunca querem pagar aquilo que você acha justo, e você nunca acha justo o que querem pagar.” O tédio fica por conta da participação de terceiros nas negociações. “Entre os donos do negócio as conversas são sempre muito positivas, mas o problema começa quando os advogados entram em cena”, diz ele, que contratou a Estáter para costurar o negócio. 
 
Ribeiro sempre resistiu à entrada de um sócio estrangeiro na empresa da qual é sócio, ao lado de José Eustachio e Antonio Lino. O que mudou? “Hoje temos clientes globais como Santander, Topper e Tigre e precisamos ter estrutura para atender esses clientes no Exterior”, diz. 
 
“Além disso, precisávamos das ferramentas que os grandes grupos internacionais têm. É um casamento de interesses.” O Publicis, com presença em 104 países e dono de um faturamento anual de US$ 6,2 bilhões, foi a noiva perfeita. O mesmo aconteceu com a Sack’s, empresa que vende perfumes pela internet. 
 
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LOCAWEB Perfil: empresa de hospedagem de sites Sócio: Gilberto Mautner
Situação: vendeu parte da companhia para o fundo Silver Lake
 
Em julho, os donos da companhia venderam 70% das ações por cerca de R$ 300 milhões. O comprador foi o grupo francês Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), gigante que fatura 17 bilhões de euros. 
 
O negócio também foi um casamento de interesses que vai baixar os custos da Sack’s. Além de ter marcas como Christian Dior, Kenzo e Guerlain, entre outras, o LVMH é dono da rede varejista Sephora, que entraria no Brasil e seria um concorrente direto da Sack’s. 
 
Para evitar a briga e, de quebra, conseguir um sócio poderoso, Carlos André Montenegro, um dos fundadores da empresa, fechou o negócio com os franceses. “Eles entraram no meio de uma negociação que já estava em andamento”, diz Montenegro. 
 
Desde 2006, a Sack’s vinha sendo assediada por investidores, mas havia um problema. Seus números não eram auditados, uma exigência de todos os interessados. Para fazer o processo andar, Montenegro procurou a consultoria Ernst & Young em 2008. 
 
“Além de auditar, eles fizeram sugestões para aplicarmos na empresa”, diz Montenegro. A Sack’s, que vende três mil perfumes por dia, mudou o modelo de gestão, criou um centro de custos e buscou serviços de profissionais de relações públicas. 
 
Depois, contratou um banco para assessorar a venda de parte da empresa. O negócio estava para ser fechado com um fundo de investimentos quando os executivos da Sephora chegaram. Não demorou para assinar o contrato com o grupo francês.
 
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TALENT Perfil: agência de publicidade com faturamento de R$ 1 bilhão Sócio: Júlio Ribeiro
Situação: vendeu 49% para o Publicis por R$ 185,3 milhões
 
Também há casos de mudança de rota, como ocorre por exemplo com a empresa de informática Locaweb. A companhia preparou-se para abrir seu capital na bolsa ao longo de 2007. 
 
Para isso, eles fizeram a lição de casa direitinho. Começaram convocando dois bancos de investimento, o Itaú BBA e o Crédit Suisse, para preparar a empresa. “Definimos práticas de governança corporativa, contratamos uma auditoria e criamos um conselho de administração”, diz Gilberto Mautner, CEO da Locaweb. 
 
No fim de 2007, quando os trâmites estavam prestes a ser concluídos, os bancos informaram que o clima do mercado havia piorado. A decisão, no início de 2008, foi interromper o processo. “Se resolvêssemos continuar com a abertura do capital, faríamos isso em um mar tempestuoso”, diz Mautner. 
 
Para não desperdiçar o trabalho, Mautner agendou reuniões com vários investidores e, após quatro meses de conversas, vendeu uma fatia minoritária do capital da Locaweb ao fundo de investimentos em tecnologia americano Silver Lake, por um valor não revelado. Além do dinheiro, o investimento vai facilitar o trânsito da Locaweb no Vale do Silício. 
 
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Outro fator decisivo que forçou o empresário a se desfazer da empresa foi a forte concorrência causada pela globalização. Hoje, esse fenômeno serve de pano de fundo para grandes negócios. Esse interesse moveu Romero Rodrigues, Rodrigo Borges e Ronaldo Takahashi, fundadores do site de comparação de preços Buscapé. 
 
No ano passado, o grupo de mídia sul-africano Naspers pagou US$ 342 milhões por 91% do Buscapé. Criado em 1999, o site sempre se desenvolveu com a ajuda de investidores. Em 2000, recebeu aporte do e-Platform. 
 
Em 2005, quem entrou foi o Great Hill Partners. Por último, foi a vez do Naspers. Romero continuou na empresa e enxergou no novo sócio majoritário a porta de entrada para um mundo de oportunidades. “Eles têm uma boa rede de contatos no mundo inteiro. Isso faz toda a diferença.”
 
Casos como os da Sack’s e do Buscapé revelam o lado bom de uma venda, mas nem sempre tudo dá certo. Pergunte ao estilista Amir Slama. Em abril de 2006, ele vendeu 75% de sua marca de moda praia Rosa Chá para o grupo catarinense Marisol. 
 
“Precisava melhorar os meus pontos fracos que eram a produção e a logística”, diz ele. Slama encarou o negócio como uma fusão, mas ele havia vendido o controle e teria de abrir mão do poder. “Acabou não dando certo e resolvi me desfazer do restante.” Lidar com frustrações não é fácil. 
 
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Imagine, então, quando se trata de uma empresa familiar. “Quando há divergências entre os sócios, a empresa perde 30% de seu valor de mercado”, diz Wagner Teixeira, da consultoria societária Höft. 
 
A história da Cofap, empresa de peças automotivas, criada por Abraham Kasinsky, passou por isso. Ela foi vendida, em 1997, para o grupo italiano Magneti Marelli depois de disputas familiares pelo controle da empresa. 
 
Evitar as brigas antes que elas começassem foi a motivação do empresário Estevam Duarte de Assis, fundador da rede de supermercados mineira Irmãos Bretas. O grupo familiar, que faturou R$ 2,1 bilhões em 2009, possui 71 supermercados e 15 postos de combustível em cidades de Minas Gerais, Bahia e Goiás. 
 
Mas, além dos ativos, a família de Assis tem 12 irmãos e, segundo o empresário, “herdeiros suficientes para povoar uma pequena cidade”. Assim, depois de uma acirrada disputa, Assis vendeu sua empresa aos chilenos da rede Cencosud por R$ 1,35 bilhão. 
 
“Além de resolver o problema da sucessão, vamos poder diversificar as atividades do grupo, que estavam muito concentradas em supermercados”, disse Assis. Católico praticante, o empresário foi abençoado não apenas com a resolução desse problema, mas também pelo fato de estar em uma praça ainda pouco explorada pelas grandes redes de varejo. “Espera-se um acirramento das propostas pelas redes mineiras remanescentes”, diz o consultor de varejo Marcos Gouveia de Souza.
 
Pelas contas dos especialistas, as transações vão ocorrer num ritmo cada vez mais acelerado nos próximos anos. Há interessados de sobra nas companhias brasileiras. Basta olhar os números da Merger Market. 
 
Nos três primeiros trimestres de 2010 foram fechados 167 negócios, quase o mesmo volume de transações de todo o ano de 2009. “O Brasil é a nova fronteira inexplorada para os investidores”, diz Juan Ocerin, sócio da consultoria americana Alvarez & Marsal, especializada em recuperação e venda de empresas. 
 
A explicação é simples: as perspectivas não são boas nos mercados desenvolvidos, como Estados Unidos e Europa. A China vem recebendo muito dinheiro, e os investidores querem evitar a concentração excessiva em um único país. 
 
“As outras economias são pequenas ou têm problemas estruturais e de regulamentação”, diz Ocerin. “Sobra o Brasil, que agora entrou no mapa de todos os investidores, financeiros ou não, que querem crescer internacionalmente.”
 
Colaboraram: Eliane Sobral e Ralphe Manzoni Jr.
 
 
O homem dos grandes negócios
 
Nos últimos anos, um nome tem marcado a indústria de fusões e aquisições no Brasil. Trata-se do paranaense Pércio de Souza, 47 anos, sócio da Estáter. Ele costurou a venda da Ipiranga para a Petrobras, Braskem e Grupo Ultra, esteve à frente das negociações que transferiram o controle da Aracruz para a VCP e coordenou a compra do Ponto Frio pelo Pão de Açúcar. 
 
Também ajudou na fusão da Globex com a Casas Bahia.  “Os próximos anos serão os mais prósperos da história do País. Há um potencial enorme para as empresas crescerem”, diz Souza.
 
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Um dos caminhos mais interessantes, diz ele, é a associação de duas empresas que atuam no mesmo mercado. “É um desafio, mas é o que gera mais valor. Você conta com sinergias e aumenta a escala de imediato”, diz. 
 
O desafio é maior porque é necessário unir diferentes culturas empresariais. Mas, encontrando o parceiro ideal, essa é a melhor opção. “No caso da Aracruz e VCP, houve sinergias como o aumento do poder de barganha, a conquista de mais participação no mercado, mais espaço no navio para exportar”, diz. 
 
Estima-se que a economia conquistada com a fusão tenha sido de R$ 4,5 bilhões em cinco anos. Mas não é tão simples assim. A operação de compra da Aracruz pela VCP foi tumultuada. No fim de 2008, quando toda a negociação estava fechada, veio à tona uma perda de US$ 2,13 bilhões com derivativos cambiais. 
 
Souza teve de repensar um negócio que já estava concluído. “Tivemos de negociar prazo de novo com os acionistas, a saída do Safra, a entrada do BNDES e a dívida com os bancos.” No fim, deu tudo certo.
 

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Crédito: Roberto Castro/Ag. Istoé

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