NEGÓCIOS

Nº edição: 679 | Negócios | 08.OUT.10 - 21:00 | Atualizado em 16.04 - 14:19

O jovem líder do varejo brasileiro

Em sua primeira entrevista exclusiva, Raphael Klein, presidente da empresa resultante da fusão de Casas Bahia e Ponto Frio, conta como pretende integrar as companhias e seus planos para o futuro

Por Carlos Sambrana e Rosenildo Gomes Ferreira

 
 
Ouça um resumo da reportagem sobre o novo líder do varejo

Desde que a união entre as varejistas Casas Bahia, Ponto Frio e Extra Eletro foi selada, um nome passou a representar a força do novo gigante do varejo. Não é o de Michael Klein, o  homem que comandou a Casas Bahia durante décadas, e muito menos o de Abilio Diniz, sócio e presidente do conselho do grupo Pão de Açúcar, dono do Ponto Frio e Extra Eletro. 

A figura que personifica o poderoso grupo com 1.025 lojas, 67,4 mil funcionários e um faturamento estimado em R$ 18 bilhões para 2010 é Raphael Klein, um jovem que completou 33 anos na quinta-feira 7. Até o anúncio da fusão, ele era quase um desconhecido fora do restrito mundo do varejo. 
 
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"Nos últimos anos, meu pai e meu avô estavam me preparando para assumir o comando da empresa"
Raphael Klein, presidente da nova Casas Bahia
 
Agora, começa a mostrar seu rosto e, na semana passada, justamente no dia de seu aniversário, recebeu DINHEIRO para sua primeira entrevista exclusiva. “Nos últimos anos, o Samuel e o Michael estavam me preparando para assumir essa posição”, diz Raphael, referindo-se respectivamente ao avô, fundador da Casas Bahia, e ao pai, que levou a empresa à liderança do setor. “É um benefício enorme ter dois dos grandes gurus do varejo ao meu lado.” Os conselhos da dupla são realmente fundamentais para o jovem executivo.
 
Primeiro porque ele está à frente de uma operação gigantesca. Segundo porque precisa passar por um desafio que nenhuma outra geração dos Klein enfrentou: construir uma cultura para a empresa em um ambiente totalmente novo para o clã do varejo.
 
Agora, ele tem um sócio com uma identidade tão forte quanto a dos Klein. Sua missão é conciliar e encontrar um modelo de negócios que una as duas culturas sem que a empresa perca força. O desafio ganhou um ingrediente extra depois que as relações ficaram estremecidas no início do ano. 
 
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Os sócios: Abilio Diniz (à esq.), do grupo Pão de Açúcar, e Michael, da Casas Bahia,
atuam apenas como conselheiros da nova gigante do varejo 
 
Isso porque as companhias assinaram a fusão, em dezembro de 2009, e depois os Klein ameaçaram desfazer o negócio por acreditarem que a Casas Bahia havia sido subavaliada em R$ 2 bilhões. Em junho deste ano, contudo, as partes entraram em acordo e o negócio seguiu adiante. 
 
Ao que parece, Raphael tem o perfil ideal para cumprir a tarefa de apaziguar de vez os ânimos e comandar o processo de consolidação do grupo. Afável no trato com seus interlocutores, Raphael não ostenta sequer um traço de arrogância. 
 
Ao contrário. Faz questão de dizer que uma das principais lições que aprendeu com o pai e com o avô é cultivar a humildade. “Eles também me ensinaram a escutar, digerir as informações, conversar com o travesseiro e só depois tomar as decisões”, diz. Raphael terá de exercitar esse mantra com muita frequência.  
 
As atenções do executivo estão voltadas para a integração das redes de varejo. Mais do que ampliar a receita, a fusão dará às empresas um ganho de sinergia estimado em R$ 10 bilhões para os próximos dez anos. Essa é, digamos, a parte boa do processo. O grande desafio é unir estilos empresariais distintos. 
 
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“As culturas não são tão  diferentes, são muito fortes e, posso até dizer, similares. Ambas têm em comum a característica do empreendedorismo e do DNA de vendas, uma no ramo de alimentos e a outra no ramo de bens duráveis. Eu diria que o desafio maior está mais no campo da governança corporativa e no tempo de captação de sinergias”, diz Raphael. 
 
“A forma de se prevenir contra problemas desse tipo é elaborar um conjunto de regras, no qual as funções de cada integrante são definidas de forma clara”, diz Ronaldo Da Matta, dono da RM Consultores, especializada em sucessão familiar.
 
Por comandar uma empresa de capital aberto, há muito que Diniz teve de aprender a prestar contas aos investidores. Os Klein, por sua vez, sempre tocaram o negócio seguindo a cartilha típica de uma companhia familiar. 
 
Ou seja, não precisavam dar satisfações sobre suas decisões para ninguém. O mercado, contudo, enxerga em Raphael as qualidades necessárias para fazer a ponte entre esses dois mundos. “É um rapaz muito bem preparado. 
 
Estudou fora do País e o pai dele é uma escola viva”, diz Luiz Batista, presidente do conselho da Máquina de Vendas, que deverá faturar R$ 6,1 bilhões e reúne as redes Insinuante, Ricardo Eletro e City Lar. O passo mais simbólico da união da empresa dos Klein com a dos Diniz será dado em novembro. 
 
É quando todos os diretores trabalharão em um único e amplo ambiente. Não haverá paredes ou divisórias e tampouco distinção entre quem é da Casas Bahia dos que vieram do Ponto Frio. Hoje, os executivos estão espalhados pelos sete andares do edifício-sede da Casas Bahia, em São Caetano do Sul (SP). Para facilitar a comunicação, eles ficarão no terceiro andar. 
 
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Os mentores: Samuel Klein (sentado), fundador da Casas Bahia, e Michael Klein, que levou a rede
para a liderança, aconselham Raphael nas decisões mais difíceis
 
Mesmo antes de ter concluído o processo, Raphael já está estreitando as relações entre a Casas Bahia e a empresa dos Diniz. Seu principal interlocutor é Enéas Pestana Neto, diretor-presidente do Grupo Pão de Açúcar, com o qual conversa diariamente. “O Raphael é muito profissional, conhece as ferramentas de gestão e planejamento”, diz Pestana.
 
“Outra grande surpresa no perfil dele é a humildade. Ele, obviamente, externa suas opiniões, mas tem um comportamento sereno e um estilo discreto como o do grupo Pão de Açúcar.” Além dos negócios, outro ponto os une: ambos gostam de motocicletas. 
 
Frequentemente, os dois pegam a estrada em direção às cidades do interior de São Paulo para acelerar as máquinas. “Costumamos sair no sábado de manhã e voltamos no fim da tarde”, diz Raphael, que possui uma BMW.  A afinidade entre os dois executivos é essencial para os obstáculos que virão pela frente. Como está focado na conclusão do casamento entre as operações das empresas, foi preciso reduzir o ritmo de abertura de novos pontos de venda. Até o fim do ano, a rede terá aberto 28 unidades das três bandeiras. 
 
Em 2011, serão 20 inaugurações. O eixo de crescimento passará pelos Estados do Nordeste, região na qual a família Klein não construiu uma posição forte. “Ainda existe um grande espaço para crescermos, especialmente nessa região”, diz Raphael. Cada bandeira terá um papel bem definido na estrutura do grupo. 
 
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Loja-conceito: modelo com maior variedade de produtos de tecnologia, mais áreas de experimentação
e decoração sofisticada será levado para outros 100 pontos de venda até o fim do ano
 
A Casas Bahia continuará apostando em lojas de rua, enquanto o Ponto Frio terá como foco os pontos em shopping center. De acordo com a Associação Brasileira de Shopping Center (Abrasce) deverão ser abertos 20 centros comerciais no País até 2012. 
 
No que depender de Raphael, suas marcas estarão em todos eles. “A Casas Bahia terá que ser a melhor opção de compra em loja de rua e o Ponto Frio a segunda. Nos shoppings a relação será inversa”, destaca ele. 
 
Para concretizar essa estratégia, ele aposta nas chamadas lojas-conceito. Trata-se de um projeto criado por Raphael em 2008 e que será implementado até o fim do ano em 100 unidades já existentes – 50 da Casas Bahia e 50 do Ponto Frio. 
 
A unidade é diferente das convencionais, a começar pelo mix de produtos: mais caros e com maior apelo tecnológico. Além disso, tudo é pensado para que o cliente faça a experimentação. 
 
Os móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos são dispostos em ilhas, simulando, por exemplo, uma sala de estar de uma residência. “Esses pontos de venda geram receita 30% maior do que uma loja convencional”, diz Raphael. Para analistas, é preciso ter cuidado. “Mexer no DNA das marcas seria perigoso”, afirma Maurício Morgado, professor do centro de excelência em varejo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP). 
 
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Ele argumenta, no entanto, que, mesmo nas fatias mais populares, os consumidores valorizam ambientes confortáveis. Raphael garante que, antes de seguir esse caminho, mandou fazer inúmeras pesquisas. 
 
O processo durou um ano e meio. Parte do trabalho será aproveitada para o Ponto Frio. “Os consumidores estão ficando cada vez mais sofisticados e queremos atendê-los em todas as etapas de sua vida”, explica o presidente da nova Casas Bahia. A ideia é rejuvenescer as marcas do grupo. “Esse é um desafio constante”, diz ele.
 
A formação de Raphael foi cuidadosamente pensada por Michael. “A primeira coisa que procuramos fazer foi mandá-lo para fora do Brasil para trabalhar em uma empresa onde não teria o pai por perto”, diz Michael. 
 
“Assim, ele foi obrigado a encontrar o próprio caminho.” Formado em administração na Ford University com especialização na Florida International University, Raphael trabalhou no departamento de vendas de concessionárias de carro em Miami. “Aos poucos, se tornou um bom comerciante”, diz Michael. 
 
Em 2005, voltou para o Brasil e foi escalado para reestruturar o departamento de marketing da Casas Bahia. Para que não misturasse as relações de pai e filho, Michael colocou-o em uma área na qual ele respondia a Saul Klein, seu irmão e tio de Raphael. Nessa área, na qual comandava uma verba publicitária estimada em R$ 1,18 bilhão, a maior do Brasil, Raphael se destacou (leia quadro). 
 
Em setembro de 2009, quando Michael comprou a parte de Saul no negócio, o nome de Raphael surgiu como sucessor natural. O jovem herdeiro, então, passou a ocupar duas salas na sede da Casas Bahia – uma no segundo andar, onde fica o marketing, e outra no quinto andar, onde se encontram as salas de Samuel e Michael. 
 
“Tínhamos que pensar no futuro”, diz Michael. A fusão com a empresa dos Diniz acelerou o processo. Afinal, seria difícil ver Michael, que a vida inteira comandou sua empresa, dar satisfações para novos sócios. Para essa tarefa, seria necessário alguém sem os vícios do poder. Raphael se encaixou nesse perfil. 
 
Aos poucos, o jovem executivo se aproxima também de Abilio Diniz, outro nome simbólico do varejo brasileiro. Toda segunda-feira Raphael dá expediente na sede do grupo Pão de Açúcar, na avenida Brigadeiro Luís Antônio, zona sul de São Paulo. 
 
Ali, tem uma mesa ao lado da ocupada por Diniz. “O Abilio sempre diz para cometermos novos erros. Velhos erros não são aceitáveis”, conta. Os dois também têm outra afinidade: são fãs do americano Jim Collins, um dos grandes gurus de negócios da atualidade, autor do livro Good to great (Do Bom ao Excelente, numa tradução livre). “Para mim, é o livro mais importante de negócios que eu já li”, disse Diniz em recente entrevista à DINHEIRO. 
 
“Eu já gostava de Jim Collins antes de conhecer o Abilio”, faz questão de dizer Raphael. O herdeiro dos Klein também se inspira em empresas como o Google e a Microsoft – sinal da nova era no comando da Casas Bahia. Raphael esteve na sede da maior empresa de internet do mundo, em Palo Alto, na Califórina, para conhecer seus processos de gestão em recursos humanos. 
 
No caso da Microsoft, visitou o quartel-general da companhia de Bill Gates, em Seattle, para saber como funciona o departamento de marketing. Sua grande escola, porém, está dentro de casa.
 
Samuel Klein, o mascate que criou o império Casas Bahia, conversa quase todos os dias com o neto. “Com ele, aprendi o quanto é importante fidelizar o cliente”, afirma Raphael. Outra importante lição foi entender que nada substitui o contato com os fregueses e as visitas às lojas. 
 
“Meu avô sempre fala: você não pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo. Por isso, de vez em quando, tem de visitar uma loja de surpresa. Ninguém saberá qual será a próxima.” E Raphael faz isso com frequência. 
 
Como ainda não tem um rosto muito conhecido pelos funcionários, se passa por cliente para avaliar o desempenho dos vendedores. “Quando não me reconhecem, faço todo o processo de compra e vou até o fim.” Nessas ocasiões, consegue identificar os erros e acertos e sempre chama o gerente. 
 
Ao se apresentar, percebe que o funcionário já vem com cara de assustado. “Sempre digo para ficar calmo, que é apenas uma conversa.” Nos últimos meses, diz ele, diminuiu a frequência de visitas, mas, quando a fusão estiver totalmente concluída, pretende voltar à ativa. 
 
O único compromisso que continua sagrado é o encontro semanal com Michael, toda quarta-feira à noite. “É um dia nosso, somos muito amigos e conversamos sobre tudo, desde família até negócios”, afirma Raphael. 
 
Na casa do pai, costumam fazer sauna e depois jantar. Lá, escuta conselhos e tenta aplicá-los na companhia. “Ele sempre diz para questionar os processos, buscar saber se existem melhores alternativas”, diz Raphael. 
 
O pai deixa claro, porém, que o auxilia quando necessário. “Quando ele tem dúvida ou algum problema, pode contar comigo e com o Samuel”, diz Michael. “Mas não adianta só trazer o problema. Tem que apresentar duas ou três alternativas para solucionar. Aí, sim, usamos a nossa experiência para aconselhá-lo.” 
 
Raphael diz ter autonomia para tomar as decisões e parece ter aprendido como usar a força da nova Casas Bahia para lidar com seus fornecedores. “Temos uma relação de parceria com todos”, afirma o presidente da empresa. O peso da companhia, entretanto, é usado, sim, no momento de uma negociação – nem que seja com sutileza. 
 
Atualmente, a Casas Bahia tem uma parceria com o banco Bradesco, e o Ponto Frio com o Itaú. Juntas, as redes respondem por 9,2 milhões de cartões ativos com R$ 16 bilhões de crédito disponível. A tendência é de que apenas um banco permaneça. 
 
Quem vai ganhar o jogo? “Vários bancos estão nos procurando e querem fazer negócio. Vamos analisar as melhores propostas”, diz Raphael. Quando se preparava para tirar a foto que ilustra a reportagem, na loja de São Caetano do Sul, entretanto, Raphael encontrou um funcionário do Bradesco e lhe disse. 
 
“Eles são jornalistas e me perguntaram com qual banco vamos trabalhar.” E prosseguiu. “Falei para eles: será o que nos oferecer a melhor condição”, disse, revelando sua veia de negociador. 
 
Raphael cresceu acompanhando o pai nas lojas e respira vendas. Ao se encontrar com um funcionário no corredor pergunta, amigavelmente, se as metas serão batidas. “Varejo é adrenalina na veia todo dia”, diz. 
 
Aliás, ele é viciado em adrenalina e, inclusive, já participou do Rally dos Sertões em duas ocasiões. “Gosto de tudo o que tem motor grande. Motorzinho é coisa de dentista”, brinca. Ele diz acordar às 6h e correr em média seis quilômetros. 
 
Se der tempo, faz sauna e às 9h sai de sua casa em Alphaville com destino à sede da empresa em São Caetano do Sul. Raphael, que raramente usa gravata, costuma ir trabalhar de helicóptero. Seu modelo é um italiano Agusta A109 Power, com espaço para piloto, copiloto e seis passageiros. Ele mesmo pilota a aeronave. 
 
“De vez em quando, vou para a Itália, fazer curso de pilotagem com novos modelos da Agusta.” Avião também é uma de suas paixões. “Tenho brevê, mas nunca passei de um Cessna”, diz, referindo-se a uma aeronave de pequeno porte. 
 
Nos fins de semana, o executivo, hoje divorciado, costuma navegar em Angra dos Reis (RJ) em sua lancha Phantom 500. “Neste caso, não gosto de velocidade. Prefiro aproveitar a paisagem.” Esse é um excelente modo de fugir da pressão do dia a dia. “Mas não tenho medo de trabalho. Quanto maior o obstáculo, maior a oportunidade”, diz.
 

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