E na turbulência econômica que derrubou as bolsas ao redor do mundo, em 2008, a culpa caiu sobre muitos executivos de Wall Street. Descobriu-se que, mesmo quebradas, algumas companhias pagaram bônus milionários para seus comandantes. Sob o escrutínio da sociedade e até dos governos, as políticas de remuneração tiveram de ser revistas. O americano Marc Wallace, diretor de remuneração variável da consultoria Hay Group, fala das mudanças pós-2008 nesta entrevista à DINHEIRO. Acompanhe:
"A guerra por profissionais talentosos começa a chegar aqui"
DINHEIRO – O que mudou na concessão de bônus depois da crise de 2008?
MARC WALLACE – Antes, a definição do bônus considerava apenas a performance do executivo e da empresa. A partir de 2008, os conselhos de administração passaram a levar em conta outros fatores. A companhia pode estar bem, mas o setor em que ela opera não. Há fatores externos como riscos estratégicos e operacionais. Começou-se a fazer uma análise muito mais ampla do cenário antes de definir quanto será pago a um executivo. Isso não existia antes de 2008.
DINHEIRO – Com este novo cenário, ficou mais difícil para os executivos alcançarem uma boa remuneração variável?
WALLACE – O que mudou foi o modo de ganhá-la porque as métricas são outras. Isso não é ruim para o executivo. Basear essa política apenas na performance é um problema porque você pode achar que a empresa vai bem quando o que vai bem é o mercado.
DINHEIRO – Como as multinacionais estão conciliando a política de remuneração variável em seus diversos mercados de atuação?
WALLACE – Equilibrar a política global respeitando as características locais é um grande desafio. Na Europa e nos EUA, as coisas estão mais frias, enquanto no Brasil, na Índia e na China, a economia está aquecida. Nos mercados emergentes, as empresas têm dificuldade para reter talentos ou tirá-los da concorrência. Essa guerra por profissionais foi o que permeou a política de concessão de bônus nos EUA e começa a chegar ao Brasil, à China e à Índia.
DINHEIRO – A concessão de bônus é uma política bem disseminada na Índia e na China?
WALLACE – Na China, e em outras economias em desenvolvimento, não é a remuneração variável que aumenta e sim a remuneração fixa. Isso porque é muito difícil reter talentos em economias aquecidas. Temos uma cliente multinacional que pratica a remuneração variável só que, na China, os empregados nunca trabalharam com esse sistema. Eles precisam de gente com boa formação e essas pessoas são seduzidas pelo salário.
DINHEIRO – E no Brasil?
WALLACE – O que vemos é cada vez mais empresas querendo implantar sistemas de bonificação.
DINHEIRO – Isso se deve à falta de mão de obra qualificada?
WALLACE – Temos clientes estrangeiros aqui que tiveram que adaptar suas políticas à necessidade local para não perder mão de obra. Mas os executivos brasileiros perceberam que o bônus é muito importante e ele aparece em primeiro ou em segundo lugar nas negociações.
DINHEIRO – Por quê?
WALLACE – Porque, diferentemente da Europa e dos EUA, o mercado brasileiro está aquecido.
DINHEIRO – Houve queda também no salário fixo no Exterior?
WALLACE – No nível de presidentes os salários sofreram queda de 2%, em média, e os bônus recuaram 4%. Já em níveis de diretores e gerentes aconteceu o contrário: eles tiveram aumento de 2,5% nos salários e de 2,8% nos bônus.
DINHEIRO – O que explica essa diferença?
WALLACE – Embora muita gente tenha perdido o emprego na crise, alguns profissionais são considerados essenciais para a empresa. E, num momento de crise, não dá para abrir mão dessas pessoas.
DINHEIRO – A remuneração variável é definida pelas empresas. Há algo que o executivo possa fazer para melhorar o próprio bônus?
WALLACE – O que ele pode fazer é procurar uma empresa mais próxima de seu perfil. Se ele é um executivo arrojado, o melhor é procurar uma empresa que paga bônus maiores, mas exige mais arrojo.
