Tudo na recente história da América Latina Logística (ALL) é superlativo. Com apenas 13 anos de vida, a empresa já realizou investimentos de R$ 3,2 bilhões e acaba de anunciar que investirá mais R$ 1 bilhão até o fim de 2010. A ALL responde por nada menos que 70% de toda a carga ferroviária movimentada no porto de Santos – em 2009, foram 83,1 milhões de toneladas.
 

"Tomamos a empresa de assalto. Nem um centavo saía sem que o meu diretor financeiro aprovasse"
Paulo Basílio, diretor-superintendente da ALL
 

Mas nada parece ter sido tão grande e desafiador para a empresa, cuja sede fica em Curitiba, do que a incorporação da Brasil Ferrovias – a antiga estatal paulista que passou para a Rede Ferroviária Federal, em 1997, para ser privatizada em seguida. Com a operação concentrada no Sul do País e em algumas províncias argentinas, comprar a Brasil Ferrovias representava marcar presença na região com maior potencial de crescimento para a operação ferroviária do país: os cinco mil km de trilhos espalhados em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo. Mas, se a BR Ferrovias representava uma oportunidade única de crescimento, significou também um dos maiores desafios administrativos com o qual os executivos da ALL se depararam. 

“Não encontramos uma companhia. Encontramos o caos”, resume Paulo Basílio, que liderou o processo de incorporação da Brasil Ferrovias à ALL e, devido ao seu trabalho, foi alçado ao cargo de diretor-superintendente da ALL. E o caos era composto por uma dívida de R$ 1,5 bilhão e uma operação inflada com 4,5 mil funcionários para operar cinco mil km de estradas de ferro (hoje a ALL opera mais de 23 mil km com o mesmo número de empregados).

Mais rigorosa: o número de acidentes na BRF era 12 vezes maior do que na ALL. C
om um plano de manutenção técnica e políticas de segurança, a quantidade foi reduzida

Dos 12 mil vagões da empresa, nada menos que 35% estavam fora de operação por falta de manutenção. Mais: não havia nenhum controle por parte da empresa dos gastos com cartão de crédito e celulares corporativos. A situação de abandono era tamanha que havia diretores com processos trabalhistas contra a empresa e que continuavam trabalhando e recebendo salário, como se nada tivesse acontecido. “Se não comprássemos, a companhia quebrava”, explicou Basílio à DINHEIRO. Hoje, depois de três anos, a reestruturação foi concluída.

Quando foi escalado para pôr ordem na bagunça e dar uma nova cara de empresa à BRF, Basílio recrutou um time de 15 profissionais da ALL e mudou-se com todos para Campinas, onde ficava a sede da BRF. “Tomamos a empresa de assalto”, lembra ele. Foi uma espécie de invasão, e não poderia ter sido diferente. Todos os indicadores da BRF eram ruins, mas comparados aos da ALL ficavam ainda pior.

O número de acidentes, por exemplo, era 12 vezes maior na BRF e o consumo de diesel era cinco vezes maior. Os únicos indicadores da empresa menores que os da ALL eram os financeiros.  O Ebitda, por exemplo, era 27% inferior. “Antes, a BRF perdia R$ 1 bilhão por ano; hoje pagamos R$ 1,7 bilhão em impostos”, afirma Basílio. Na empresa de Curitiba não havia frota parada por falta de manutenção. Já na BR Ferrovias, 3.147 vagões e 91 locomotivas não saíam do lugar por falta de peças. Foram sete meses para pôr a companhia, literalmente, nos trilhos, e, só em indenizações, a ALL desembolsou R$ 240 milhões.
 

Empresa parada: 3.147 vagões e 91 locomotivas estavam estacionados por falta de peças

A primeira providência tomada pelo comandante da ALL foi destacar um de seus homens de confiança para controlar o caixa da empresa. “Nem um centavo saía da empresa sem que o meu diretor financeiro aprovasse.” Na outra ponta, o responsável pelo RH da ALL começou a mapear quantos funcionários estavam encostados na BRF. Tinha gente que não era demitida para que a empresa não arcasse com as indenizações, mas esses mesmos profissionais não tinham nenhuma função na companhia. Detalhe: eram mais de mil pessoas nessas condições.

Paulo Basílio lembra do caso de um ex-empregado da Brasil Ferrovias que passou inacreditáveis dez anos comparecendo todo santo dia ao local de trabalho sem ter absolutamente nada para fazer. “No dia em que foi demitido, ele veio pessoalmente me agradecer. Perguntei se ele se dava conta de que tinha desperdiçado dez anos da vida dele e acho que só aí caiu a ficha”, lembra o superintendente da ALL.

No processo de reconstrução da Brasil Ferrovias nada foi mais literal do que a derrubada das paredes que separavam o pessoal administrativo dos diretores da empresa. “A configuração do escritório era aquela coisa ultrapassada com divisórias e gente trancada em salas, inacessível”, diz Basílio. Segundo ele, ninguém comemorou mais as mudanças que o pessoal da operação. “Ali, ganhamos o coração da empresa, e era isso que a gente queria.”

O passo seguinte à reforma foi injetar a cultura da ALL nas veias da Brasil Ferrovias. Metas e produtividade eram duas palavras completamente fora do dicionário da turma oriunda da Brasil Ferrovias. “Na ALL, temos a Copa Diesel, na qual o maquinista que economizar mais combustível ganha prêmios.
 

Em outros setores, como na oficina, temos vários torneios que podem render um salário a mais para a equipe que cumpre metas. Se um membro da equipe falhar em seu serviço, todo o setor é penalizado. Isso teve um efeito tremendo”, diz Basílio. E o efeito não foi menor no pessoal da Brasil Ferrovias.

“Pela primeira vez na minha vida profissional, vi e senti que a empresa tinha dono e também passei a conhecer termos que antes eu desconhecia, como metas, planejamento e meritocracia”, diz Edison Geraldo Citelli, superintendente de produção da ALL.  Ele sabe bem do que está falando. Aos 45 anos de idade, Citelli está há 25 no mundo das ferrovias – começou com a antiga estatal Fepasa e continuou na empresa quando ela virou Brasil Ferrovias.
 

Todo o esforço para colocar a irmã mais nova nos trilhos deu resultados. Três meses depois da “invasão do pessoal da ALL”, como ficou conhecida internamente a operação de incorporação, os custos fixos da empresa tinham caído pela metade. “Se em 1997 o Ebitda era de R$ 9 milhões, em 2009, alcançou R$ 1,1 bilhão”, afirma o diretor-superintendente da ALL.

Mas nem tudo são flores na história da ALL. A receita líquida em 2009 ficou praticamente igual à de 2008 – na casa dos R$ 2,3 bilhões. A retração econômica mundial e uma safra agrícola brasileira menor que a projetada fizeram com que o resultado não fosse o esperado. “As despesas financeiras da ALL têm crescido muito e o lucro líquido não está acompanhando a geração de caixa”, afirma Luiz Otávio Broad, analista da Ágora Corretora. Segundo ele, a tendência, porém, é a de que a empresa tenha um 2010 melhor.

Para Broad, este seria, inclusive, o primeiro ano em que a ALL passaria a sentir os efeitos positivos da aquisição da Brasil Ferrovias. “A safra agrícola deve crescer 6,5% no Brasil e mais de 40% na Argentina, onde a ALL também opera. Além disso, as projeções indicam um crescimento de pelo menos 7% do PIB industrial brasileiro e a ALL vai sentir os efeitos da expansão nesses dois setores que são os principais no portfólio da empresa”, diz.

Para o professor de logística e gestão da cadeia de suprimentos do Insper Lars Meyer Sanches, 2010 pode ser um bom ano para as empresas de logística, mas será também um ano de fortes pressões por parte dos clientes. Já há um movimento muito acentuado por corte de despesas, e o transporte, que pode representar até 60% do custo total da operação logística, nunca sai da mira de quem precisa receber e despachar mercadorias.

“A tendência é a de que empresas como ALL, cuja operação se concentra no setor ferroviário, sejam beneficiadas com aumento de demanda porque despachar cargas por trem chega a ser 30% mais barato que por caminhão.” O grande desafio da ALL, entretanto, esbarra em um problema estrutural: a baixa capilaridade ferroviária brasileira.

Para se ter uma ideia do que isso significa, basta citar que o indicador mundialmente utilizado – que divide o quilômetro de ferrovias por mil quilômetros quadrados – mostra que o índice brasileiro não passa de 1,3. Já em países como Estados Unidos ou China esse indicador é de 21,3 e de 9, respectivamente. A receita de Basílio para suprir essa deficiência do setor é investir na expansão da malha. “Hoje, apenas 20% do transporte de carga no País é feito por meio de estradas de ferro. E isso ilustra que temos muito mercado para conquistar.” 

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